新浪汽车讯(林彦中)作为曾经的自主品牌旗帜企业，奇瑞自2010年开始实施战略转型，在过去的5年时间里，奇瑞的销量不升反降，自主品牌中的排名也从连续10年第一下滑至第五。这5年来，奇瑞究竟做了些什么，是否还能重新走上王者之巅，成为行业关心的话题。
在8月末新浪汽车举办的中国汽车创业投资峰会上，奇瑞汽车掌门人尹同跃接受了媒体专访。尹同跃的白发看上去似乎又平添了一些，但他依旧精力旺盛、十分健谈。关于近期外界充斥着对于奇瑞库存高企的传言以及对其内部人事变更的质疑，尹同跃一一对此作答。
奇瑞的能力得到了提升，状态趋好、内部也没有外界所说的不和谐因素，这是采访中尹同跃传递出最多的信息。而更为重要的是，奇瑞的体系能力建设已经初见成效，这项短板一直是中国车企在与国际巨头抗衡时最为缺乏的核心竞争力。
曾有人批评奇瑞身上工程师思维过于浓重，导致企业空有好的产品却无法赢得市场青睐，而现在尹同跃给出了回应：“这就像你说我家女儿是清华的博士，长得也不难看，为什么嫁不出去？实际上也是要抹抹口红、化化妆的，这是我们接下来要做的事。”
统计口径变更致外界误读数据
近期以来，行业内一直流传着关于奇瑞汽车销量下滑库存高企的传闻，尹同跃表示，统计口径发生的变化，导致外界引起了误解。今年开始，奇瑞汽车将开瑞品牌从原有的销售数据统计体系里剥离了出去，这样一来总体销量数据与去年同期相比就显得少了，但实际情况却是奇瑞的真实销量在向上攀升。
按照尹同跃给出的数据，今年1至7月份，奇瑞汽车销量增长了16.5%，这个增速是大大高于行业平均增长水平的，更为可喜的是，即便是在8月份行业出现负增长的不利局面下，奇瑞终端销售依然维持了不错的上升态势，尤其是SUV产品瑞虎更是保持在了月销万台的高水准。
这一方面得益于新一代产品艾瑞泽7、瑞虎3、瑞虎5推出之后，奇瑞汽车自身产品力实现了较大提升，另一方面，面对复杂多变的市场环境，奇瑞汽车也选择主动给经销商减压，以此获得来自投资人的理解与支持。
“硬加（销售任务）给他们（经销商），他会认为反正是拿不到返点，还不如少卖点车，这就造成了很大的问题。这样明年你给我报真实的数字，我也不加（任务）了。”他十分敏感地察觉到市场终端的变化。
与此同时，在销售网络拓展上，奇瑞汽车也在减少高成本4S店的建设，进而进行一些轻资产网点的布局。例如在一些县城区域，奇瑞网络布局会采用直营店的形式，售后主要解决保养与精度维修，钣金与大修功能则放到临近城市的服务中心，这样既能避免本地区各经销商之间的过度竞争，又能降低投资成本扩大销售渠道。
读清华的女博士也要抹口红
作为奇瑞战略转型之作——两年前上市的艾瑞泽7在产品力上的突破业内有口皆碑，然而这款车并没有帮助奇瑞在市场上夺回巅峰期失去的份额。
“我们原来有一点理想化，觉得艾瑞泽就是比对手好，成本也高很多，为什么不能卖贵一点？但实际上奇瑞的客户群体并没有发生变化，消费者认为别人家的车子卖6万，你凭什么卖8万？”
尹同跃表示，奇瑞对消费者需求的把握能力仍然不足，过于强调产品的内在品质，却在用户更加关注的产品设计、感官体验方面投入不够。“这就像说我家女儿是清华的博士，长得也不难看，为什么嫁不出去？实际上也是要抹抹口红的，所以接下来，我们需要在内在品质基础上，更多地考虑消费者接口的各个界面。”
2013年7月，奇瑞转型力作艾瑞泽7以7.89-12.69万元杀入市场，与奇瑞老一代产品相比，这款新车无论是内饰外观造型设计，还是动力操控静音控制，都做到了自主产品的领先水准。然而高于对手的定价，却一度让奇瑞汽车受到了经销商伙伴的责难，产品品质很好，却固执坚持高定价，终端销售没有出现期待中的热卖效果。
对于自主品牌而言，价格往往是企业起步阶段攻破市场堡垒最重要的武器，品牌价值的提升则是一个循序渐进的过程。意识到问题所在的奇瑞汽车，在后来上市的艾瑞泽3果断调整了定价策略，5.39-7.59万元的终端价格加之3千元的国家节能惠民补贴，艾瑞泽3价格十分接地气。
“内在品质做扎实的同时，口红也一定要抹一抹。”尹同跃认为，随着产品性能与品质的逐步提升，奇瑞品牌价值终究会得到消费者的认可，这一点从日韩车企走过的历史体现的十分清晰，战后初期日本车在美国曾是廉价低质的代称，而现在已经没有人再持这种看法。
抄不来的体系能力
如果有一天中国车企能够成功走向世界，那奇瑞汽车可能会是其中之一，这家企业的领头人尹同跃有着强烈的民族感情，他会毫不留情的批评“中国人到日本买马桶盖子简直丢人”。这样的话在中国汽车界鲜有人说过，尹同跃一直为中国车企不能强大而耿耿于怀。
他把中国车企分为两类，一类企业习惯于照抄国外产品，这种做法短期效益十分明显，市场上什么产品畅销，就复制什么产品。虽然现在的抄袭水准比早期有了一定进步，但这不可能让企业形成真正的体系能力，产品相互之间也没有任何的关联性，用尹同跃的话说就是“你不可能把人家全系列的产品都抄下来，而且真正的产品品位和产品开发能力是抄不来的”。
第二类企业则通过建立完整的正向研发体系，在产品平台上进行集中式开发，产品内在关联度高，尽管第一款产品开发成本比较高，但到后期由于模块化组合之间相互通用，产品开发成本就能大大摊薄，后续车型竞争力不断得到提升。
尹同跃是有勇气的企业家，敢于下定决心走正向研发之路，这样的决定并非所有企业领导人都能做出的，国内车企抄袭者众多，下决心放弃抄袭者少之又少。
“有人说为什么人家24个月、36个月就能开发出一款车，奇瑞非要48个月或者60个月？因为你孤立的开发一款车，是没有办法充分验证的，抄一款车的生命周期很短，卖上去很快就下来了。这个东西他没有继承性，跟后面的产品没有关系，你再抄另外一个车，总是这样一个坡，永远不可能做到真正的有品质、有品牌，也就不具备可持续性”。
正向开发带来的好处在奇瑞身上已经有所体现，例如艾瑞泽7上市之初由于定价比较高，终端销量虽然没有出现立竿见影的直线式拉升，但优良的品质却在客户中口口相传。据一份调查显示，奇瑞艾瑞泽7用户的推荐比例高达96%。艾瑞泽的市场表现最终画出了一道还算漂亮的曲线，而在艾瑞泽7之后推出的瑞虎3更是达到了月销上万的水平。
产品方面，奇瑞汽车将保持半年一款新产品的节奏，稳步向前推进。这也正得益于奇瑞汽车体系能力的加强，产品开发流程在关键时间节点都能保证准时完成。“大众、丰田为什么产品节奏精准度很高，多少月出一个车都很准时。中国企业也想精准，可做着做着就开始往后延期，这是企业能力的体现。”
国人买日本马桶盖丢中国企业的脸
“中国人到日本去买马桶盖子，你说丢不丢人？”，尹同跃对此十分痛心疾首，他为中国企业不能打造出自己的国际品牌而难过，“这是一个国家必然的结果，我们国家的人没有这种品牌意识。”
在尹同跃看来，品牌基础的实质是品质，品质不达标品牌就无从谈起，他甚至举了一个发生在自己身上的例子，尹同跃家里买东西时总是首选国货，但这些产品由于出厂前验证不够，品质常常出现问题，这让尹同跃既无奈又痛心。
品质不达标，实质是产品设计体系、验证体系出现漏洞，这样的案例尹同跃绝不允许发生在奇瑞，“我们为什么花了20多亿元，用1000多人的团队天天做实验？就是一定要对品质进行反复验证！”
在谈及自主品牌的现状时，尹同跃不无感慨地指出，中国的工业化文明进程依旧十分浮躁，企业习惯于抄袭国外同行，如果不能尽快过渡到消化吸收正向研发的阶段，中国汽车制造业的水平依旧无法突出重围。
在这一点上，尹同跃列举了韩国与日本的例子，在产业发展初期韩日车企也曾有过抄袭欧美品牌的短期行为，但通过转型升级与消化吸收，韩日车企的造车水平已经进入了世界前列，这一点十分值得中国企业学习和借鉴。
奇瑞没有人事纷争外界过度解读
外部空降高管如何快速融入企业体系内部，这是令所有中国国企老板都头疼的问题，其复杂程度绝非一句人事不和可以解释得清楚的，体制机制的固有束缚、企业历史文化的隐形力量都有可能成为左右人才去留的重要推手。
“最大的问题就是太着急了”，尹同跃坦言，在接受一位业界前辈指点时，对方毫不客气的指出奇瑞的问题所在，自己做事的确有些心急了，体系建设不是一朝一夕的事，人才消化也需要一个渐进式的过程。
对于当下的人事变动，尹同跃认为奇瑞已经进入了梯队建设的第三阶段，从企业发展初期大量启用老部下，再到后来从外部吸纳的海外精英与合资高管，而今奇瑞自身内部培养的人才以堪大用，“下面的孩子起来了，他们有忠诚度，也有干劲，再加上我们还有合资公司，可以让他们工作一段时间，之后再进行人才回流，这样高素质具有国际眼光的人才队伍就能够培养起来。
对于职业经理人的问题，尹同跃也表示，今后无论是从外界引入什么样的人才，都必须符合奇瑞公司的企业文化，奇瑞汽车近年来也在着力打造公司文化体系的建设。“我不能指望一个超人把企业做上去，最重要的是团队要有好的氛围，每个人都能贡献自己的智慧。”
尹同跃还透露，奇瑞汽车的领导干部任用会加大轮岗力度，自去年开始这项工作已经启动，原先负责研发业务的高新华转任销售公司总经理，就源于干部轮岗制度的建立。
2000年之后中国车市出现的爆发式市场红利造就了以奇瑞为首的一批自主品牌汽车企业，而以2010年为节点的市场节奏调整，则是这些企业第一次直面残酷商业竞争的生死考验。伟大的企业总是能在凶险的环境下存活并成长下来，纵观国际市场无论是大众、丰田还是福特通用皆是如此。
在中国汽车的历史机遇窗口关闭之前，奇瑞仍有机会实现逆转超越，尹同跃需要以更强有力的实际行动回击那些质疑他的人：奇瑞依然是好企业。
