现在掌握最多资源是我，掌握最多技术也是我，资源与技术都在我这里整合，我责无旁贷。方向定好了，把产品拿出来。等我有了稳定的利润了，那么，我也可以休息一下就可以了。
文 ▎蒙奇奇
中午，比亚迪公司的董事长王传福在“比亚迪会所”招待客人，这是会所最高层。从这里望出去，比亚迪厂区的景色尽收眼底。
他如果不是招待别人，来这里吃饭的机会很少，一般都是吃食堂。以至于，蒙奇奇问比亚迪的兄弟，看到王传福没？他们惊讶的回复，“是吗，来会所了啊，在哪里？”
这个17万人的单位，如果换算成军队的话，相当于6个军，而从一无所有，到这样的“帝国”，王传福用了不到20年。所以，等电梯那会，他又不由自主往窗边靠近些，再俯瞰两眼。
这个时间档口是有点微妙，比亚迪的S7刚刚上市；自主品牌结束了悲催的12连跌，开始收服失地；比亚迪秦在各地供不应求，但是比亚迪的电池产能投放却要到年底才能释放。
这个背景下，奇奇大人会同各路媒体，来到比亚迪总部，找王传福聊聊下面怎么干。
AutoLab：电池方面，磷酸铁锂电池的能量密度，似乎不如三元电池高，我们下一步在电池方面有什么想法？
王传福：电池研发人员1000人，15000名工程师。从数量上，全球最大数量的队伍。我们产生了很多专利。我们需要符合中国的电池标准，不仅是测整车，还要测单体和模块。现在电脑电池(钴电池)，电芯还通过不了针刺试验。
国家要求不能燃烧，不能爆炸，现在这个电池还有燃烧。我们会密切研究高能量密度的电池，但现在看来，能量密度高和安全性是有矛盾的。
三元体系的电池，我们也做，我们会发明一系列的电池，高容量电池，例如锰系，在动力电池上，还是以安全为第一位。目前来看，中国动力电池的法规是全球最严的。
AutoLab：比亚迪的员工，甚至高管，我们看很多都是内部提拔起来的，我们为什么不从外部引入人才呢？
王传福：比亚迪汽车11年的发展过程中，现在的状态比较好，人财物都不缺。我们很少从外面挖人，我们所有人都从自己内部提拔，当然除非崭新行业，全部都从这里提拔。
任何一个外面电池厂工作的人，比亚迪都不要。有些人走掉就走掉了，走掉也不能再回来了。我们除非很特别的领域，比亚迪从来没有做过，才会从外部找比较高端的人。
AutoLab：除了人才自己培养，技术也都是自己开发啊？
王传福：在我们比亚迪，做一个开发。把电机、发动机、软件部弄到一起，三个部门就是一个事业部，很多属于试验。这个电机做错了，那就做错了，我们继续来。但是，跨国公司哪里做这个事情就不一样了，要协调很多供应商的利益。
这里需要技术的整合。当传统产业真正发生变革时，产业的领导者，一定是技术的整合者。在风平浪静的时候，产业的管理革新者，后者，主要的目标是改变企业的运行效率。
AutoLab：这种垂直整合的效果如何，我们有没有取得行业的领先？
王传福：明年开始，我们推任何一个版本的车，它都会有双模车型。第一个，我们看重了市场需求；第二，我们做了长期的技术准备。比如我们去做工程机械。
我们都知道，在工程领域，3度电干的事情和1升油一样，所以比亚迪要把1块8毛钱的事情做好，干掉7块钱。我们电动叉车，未来3~5年，要做到100亿元销售。
AutoLab：除了工程机械，在储能领域，你刚刚也提到也是集团三大战略之一。
王传福：太阳能最大的问题是什么？晚上没有太阳。所以，我们的一个梦想就是搞电池储能，我们认为电池储能是解决人类储能的最好方式。10度电进去9度电出来，抽水储能10度电进去，7度电出来。反应也快，电池是20毫秒；抽水储能至少5分钟。
AutoLab：那引人注目的汽车领域，我们的技术储备怎样？
王传福：你要多关注我们马上拿出来的技术，应该说会颠覆整个行业。中国1年交通事故，公安部公布的是8万，美国是3万。60%的交通事故时因为失控，偏离轨道。
一个车祸的发生时0.6秒，对于机械说，这时间太短了。但对于电来说，这是600毫秒，电动车可以做到6000次沟通。这么多次沟通，我们车的姿态调整不过来？还存在制动不过来？
发动机调整一下，200毫秒没了；ESP很好，但是执行机构是200毫秒的。但是电机不一样，我们所有动作都是10毫秒，我们有500毫秒的时间，这时间太长了，我们电子怎么控制不过来呢？这个车想横摆，怎么控制不过来呢？
AutoLab：现在有一种观点是，在传统动力领域，外资品牌已经取得了绝对的优势；现在他们开始大举进入新能源领域，比如双模、比如电动车，这个你担心吗？
王传福：我们在双模领域是最先进的，第一台车是我们自己的造的。200万元的车可以卖多少台，他们的贪婪对于我们来说是更好的事情。上汽荣威的技术也很好，上海荣威干新能源比德国大众早了2~3年，他们现在销量上不来，主要是电池产能的原因。最近广汽也推出双模来。这个领域我们必定超前了，超前不只是两年。
AutoLab：听下来，比亚迪现在的企业文化，还是紧紧围绕着制造来展开的。从战略的角度，这么多年来有没有发生过变化？
王传福：比亚迪刚刚创立时，做电池和手机零部件的，当时中国是制造中心，有很好的供应链、劳动力资源和工程师资源。推动比亚迪，在代工整合这块，成为全球最具备竞争力的企业。在手机ODM这块。这个时期的问题在于管理员工，特别是在品质方面。
我们当初为摩托罗拉供货师，我们是为数不多引入摩托罗拉六西格玛的管理技术，我们是黑带。到了汽车领域，抓住国内传统汽车增长的机会，我们利用了IT的成功经验。
主要的问题是，我们在管理方面，我们做的并不是那么好。我们企业内部强调的更多的是技术。
AutoLab：很多人称你为“汽车狂人”，“技术狂人”，你如何看待狂人这个称呼？
王传福：在变革中，我们抓住技术这个点，可以让我们看得更深。一个电池会占到50%的成本。如果作为一个企业家，如果他不能在电池方面看得很深，很远，这时候让他做一个很长远的判断，很难。
我们知道电池今天贵，但是我们能看到电池未来会有多么便宜；一般人觉得技术为产品服务，比亚迪不这么认为，比亚迪觉得技术是为战略服务。
一个产品开发错了，最多损失5000万元；但是一个战略错了，也许你会损失5年，时间一下子没有了。
AutoLab：从长远的角度，你有信心战胜外资品牌吗？
王传福：我们传统产业，家电、工程机械、高铁都是走得传统路线；我们如果不做电动车，而是做传统车，那么我们也会成功，家电花了17年，工程机械业话了不少年，高铁是花了几年。
这三年自主品牌的进步，比过去10年的进步大得多。过去，哪个自主品牌过去撞得出5星，现在哪一台撞不出5星来。
合资品牌赚了很多钱，他们投了很多钱在市场上。在你们媒体，他们也投了很多。每年几百亿的利润，我们有那么多钱，我们也投你们啊，我们投得比他们更多啊。
AutoLab：感觉您的状态有点疲惫，现在的压力是很大啊？
王传福：我们是战略调整期。过去，我们辉煌的过程中，自己打了盹，犯了一些错误。中国当下是一个超竞争环境，我要加一个“超”字。自主品牌碰到的第一个竞争对手是合资品牌。很多合资品牌，在中国市场获得的利润占到了外方集团利润的70%。还有是合资品牌的股东；第三是合资自主，弄一个启辰，就3万多块钱，跟你竞争。
现在掌握最多资源是我，掌握最多技术也是我，资源与技术都在我这里整合，我责无旁贷。方向定好了，把产品拿出来。等我有了稳定的利润了，那么，我也可以休息一下就可以了。
