日系车企搞的很多技术研发，并非为了生产产品，而是为了知道达到某项技术水平的零部件的成本，应对供应商抬价。“很多人说技术是为产品服务的，其实技术是为战略服务的，有技术才能知道不同的成本。”
1月20日，比亚迪像很多IT企业一样，在深圳搞了一场粉丝大会，王传福提起这还有点兴奋，“原本想叫技术解析会，但我坚持叫‘迪粉大会’。”
有150位比亚迪粉丝被邀请到现场和王传福交流。天天泡论坛的粉丝不断收集比亚迪的信息，自发组织线下活动。比亚迪内部人员感叹，粉丝对公司的了解程度超过了很多员工。
王传福详细阐述了比亚迪的商业逻辑和发展战略，横向对比特斯拉路径和其他自主品牌路径。王传福称比亚迪也许会像IT企业阿里巴巴、腾讯一样，成为一个领域的“帝国”。
不过，新能源汽车市场化推广仍然面临多重困难：外部客观因素包括石油企业、传统汽车供应链条的抵制；产业内部面临充电基础设施短缺、消费者接受程度等制约，还有企业盈利能力的下滑。
“当前的技术解决方案就是双模混动技术，未来比亚迪可能更重视双模。”王传福认为双模可以平衡多方的矛盾，使它不像纯电动一样直接暴露在传统汽车的对立面上。
纯电动不能一步干掉燃油
比亚迪早在2009年就推出了第一款双模电动车F3DM，但它每年的销量不超过2000辆，王传福内心一度很低落，滋味很不好受。
4年后的2013年，王传福决定比亚迪汽车业务全面转向电动车。当年年底，推出第二代双模电动车秦后，形势发生了逆转。国家新能源补贴政策、购置税减免政策和一些城市免除新能源牌照费利好因素等叠加，刺激了新能源汽车私人市场。
秦去年全年销量达到1.5万辆，在上海的单月销量达到近1500辆，远高于当地传统车最畅销车型的月销量。截至1月20日，因受制于产能，比亚迪还有4500个秦订单没有交付。
这让沉寂了几年的王传福非常受鼓舞，“双模车是我们2015年的重点，当然也是未来的重点。”中国车市SUV已经热了三年，产品只限于燃油车。王传福赶在2015年推出三款双模混动SUV——唐、宋、元，产品涵盖各个价格区间，其中宋和元，将是比亚迪寄予了冲量厚望的产品。
目前，电动车推广路线上，主要由混合动力(包括双模混动)和纯电动两条路径。在私人消费市场，主要有以比亚迪为代表的插电双模混动车和特斯拉为代表的纯电动车。
两条路径开始出现不同的是市场效果。1月13日，特斯拉CEO马斯克承认，特斯拉第四季度在中国销售状况疲软超出了预期。王传福对马斯克面临的困境并不奇怪，“纯电动和燃油车是一种水火不相容的对立，你要把它全部干掉，阻力很大。”
特斯拉给王传福提了个醒，他仍然难以准确判断今年甚至更长远的新能源汽车市场的发展量级，“去年比亚迪在新能源领域的营业额达到80亿元，今年肯定会有一个好的增长幅度，但具体状况现在还说不了。”
未来可能重新定义汽车
传统汽车产业很成熟，供应链条很分散，每个环节的供应商只要专注于自身技术，就可以集成出色的产品。这种状况，也使得汽车巨头也无法形成其他行业一样的不可替代的统治地位。
做过IT代工的王传福，认为新能源汽车时代的到来，可能为车企提供像IT企业一样成为“帝国”的机会，比如马云的阿里巴巴、马化腾的腾讯“帝国”。
据中国汽车工业协会发布的数据，2014年我国新能源汽车生产78499辆，销售74763辆，比上年分别增长3.5倍和3.2倍。比亚迪占据了30%的份额，在国内几十家车企中遥遥领先，但才刚刚起步。
不过，王传福认为比亚迪可以小跑向前了。今年，比亚迪针对私人消费市场销售的新能源汽车，将形成秦、唐、宋、元四款车，成为全球新能源车市场化车型最多的车企。王传福以中国历史上各个强盛朝代命名车型，内心也希望比亚迪成为这样的“帝国”。
比亚迪曾做过一场“秦灭六国”的营销宣传。但问题是，面对“列强”不断推陈出新的技术，王传福未来能一直保持走在前面吗？王传福的回答是：“新生事物的发展，只要你方向判断对，只要你走得快，往往只有第一，没有第二。要么就第一，要么就是第十。”
王传福有一套自己的逻辑：汽车由2万多个零部件构成，产品很复杂，最先跨入技术门槛，会对其他企业造成技术壁垒，包括专利。“你写了这个专利，别人就不能用了，这条路就封死了。”
另一方面，汽车行业是一个规模经济，谁先跨过10万辆/年的门槛，谁就会在成本上占据绝对优势，压制其他车企发展；其三，走在前面的企业，是国家扶持政策的最大受益者，甚至可以影响政策制定。
“就像现在没有人能挑战马云、马化腾，做领先者要么站到一个绝对的高度，要么失败。”拿着一手好牌的王传福清楚，某种意义上比亚迪也避不开赌局本身的风险。
非议再多也要做闭环
比亚迪最初做垂直整合，从模具到雨刮刷、轮胎等，一辆车70%以上的零部件都由自己生产。王传福把生意全做完了让别人没事可做，引来不少非议。
垂直整合至少存在两个劣势：一是涉及面太广，很多部件难以做精细，初期可能出现质量无法保证；二是投入很大，模具都要自己开发，而且需要很多人。比亚迪最顶峰时，需要大概18万名员工。
王传福最初因为拿不到零部件巨头的好产品供应，被迫这么干，但后来成就了他的独特路线，被很多人认可。走在时代最前沿的IT企业也开始这么干，尽可能把整个链条的事情都做完，把垂直整合的概念叫“做闭环”。
1月20日面对媒体追问时，王传福不再迟疑：“比亚迪还会做垂直整合，它是比亚迪的一个既定战略，100年前奔驰、福特都采用的是垂直整合，它符合产业变革期的规律。”
至少两个理由，支撑王传福提出的理论：一是技术创新层面，汽车各个部件是相互作用的，分散到由各个零部件企业分别研发创新，很难达到统一性效果；二是成本层面，供应商做创新，永远不会告诉厂商部件真实成本。
比如自动变速箱、发动机、发动机软件都在一个企业内研发生产，掌门人只需把各个部门负责人拉到一起开会，就能解决协调的问题。但如果由多家企业来完成，协调就像“联合国开会”，很难达到产品创新的一致。
电池工程师出身的王传福，列举了新能源汽车行业被广泛认可的一个误区——动力电池是电动车造价高的根本因素。“很多公司的老总都觉得电池很贵，材料也很贵，设备投资也很大。其实他哪里知道电池规模大了，其实不值钱，没几个钱。”王传福说。
供应商本身的利益诉求，会尽力掩盖真实成本，把价格报得更高。“我们当年卖电池给摩托罗拉也这么说的。这样就很难让公司定出很好的战略，他没有很好的战略就不能做创新。”王传福认为，10年前很风光的手机品牌摩托罗拉，没有转型成功，原因之一就在这里。
摩托罗拉的遭遇对王传福触动很大。“在产业成熟期，我很认同分工协作，产品和成本都可以做到极致。未来新能源汽车成熟后，比亚迪也可能卖掉很多事业部，只留下最赚钱的。”
日系车企搞的很多技术研发，并非为了生产产品，而是为了知道达到某项技术水平的零部件的成本，应对供应商抬价。“很多人说技术是为产品服务的，其实技术是为战略服务的，有技术才能知道不同的成本。”王传福的这种观念，在技术路线仍然无法突破的自主品牌车企中很少见。
