2016年12月7日，第九届TC汽车互联网大会在上海正式开幕。作为一年一度的汽车互联网盛会，今年的主题是“汽车+移动互联网：跨界思辨汽车产业终局”。通过三天，集中行业话题，探讨汽车借助互联网实现转型与价值提升，在这场全球性汽车产业大变革中，打造中国车联网创新驱动力！以下为中欧国际工商学院战略学副教授陈威如主旨演讲。
陈威如：大家下午好！非常感谢中欧汽车产业协会跟中欧移动互联网协会的邀请，我记得在去年的时候我们有过一个论坛，大家相约说今天我们再来谈一谈。
我想作为一个学者不是走在最前面，所以我想今天对于非常新的议题叫做车联网或者是汽车+移动互联网的生态圈的搭建，我作为一个学者来提供一些思考的框架。再带出接下来还有好几位校友会跟我们分享在各行各业里面最前沿的想法，所以今天下午希望能够一起来稍微预测或了解目前车联网未来的发展趋势会是什么。
什么叫做生态圈呢？这个生态圈以后会怎么演化？到底我们用什么样的视角能够分析、观察、预测未来的发展？
我个人认为或许我们可以用这样的想法，生态圈或许像一个热带雨林一样，这个热带雨林里面非常地热闹，有很多不同的物种，动物跟植物，它们之间产生了很多的关系，这种关系可能是共生互相依赖的关系，也可能是一个掠夺的关系，可能是合作的关系，可能是竞争的关系。它不是静态的，是一直会演化。
到商业界来思考这个问题的时候，我们会发现，以后的车联网或者是物联网就像是一个正在发展中的生态圈一样，我们如果想在里面能够获得一杯羹的话，我们就要预测一下这个生态圈未来？我们要了解里面有哪些物种，里面会有哪些关系，我家企业跟别的供应方或者是客户、协同方的关系是什么，我们会如何的演化。
今天有一个很重要的问题是生态圈是自然形成的还是人为可以造就的？
这个问题可能没有答案，我认为如果你说20、30年的话，企业或者人可能可以去发展、影响一个生态圈的形成，但是如果你说是1000年、10000年的话有可能是物竞天择的过程，可能还是受到环境的影响，人为都没有办法改变。
我知道我们接下来的东西是有极限的，如果在自然的演化法则里面，我们要稍微理解一些可以做的事情，我觉得我们或许可以这样思考，我们如何去找寻有哪些是还没有发现，但是它会是未来很重要的物种，是哪种企业？可能是一个硬件，可能是一个软件，有哪种关系？我们跟它的关系可能是行政命令的关系，还是共赢的关系？这是我们要思考的，哪一种关系最容易造成我的生态圈会是最强的生态圈，能够把别的生态圈打败，成为主流的生态圈。我们开始思考几个可能帮助我们思考的方法。
第一个我想结合我过去所研究十年关注的思维跟平台的方法，再结合我们在这个世界上流行的“垂直价值链”的思考方式。
垂直价值链的思考方式就是，各位在战略学里面都会学到的叫五立分析，就是所有的价值链都是垂直的，你有很清楚的上游跟下游，而你要做的事情就是服务下游，上游会服务你，下游会给你钱，你给上游钱。所以在这种情况之下我们发现五立分析告诉我们，上下游之间的关系虽然称之为伙伴关系，但实际上有很强的竞争意味，如果你上下游赚钱了，表示他们从你的口袋里拿出的钱是从你这边赚去的，它告诉我们要随时保持对上下游的准确，如果上下游开始整并的话，我们也要整并。
这种垂直链在现在产生了疲态，但是垂直价值链在说我能够改变这个情况，因此他们提出来了几个说法，第一个是在外商非常流行的说法，叫端到端，就是过去的领域当中这个垂直链发展的太精密了，一个行业链条就像十节甘蔗一样，中间的环节都想要屏蔽上下游才能创造它的价值。
因此，现在很多行业里面的龙头企业，像飞利浦、PH都在内部大量地推行端到端的做法，这个端到端的模式其实就是希望把整条链串起来，我们虽然是最后的品牌商，我们也要做工业链管理，我们要前面所有的价值链都听我的话，我们一起把这个供应链给改造起来。
这是跨国企业在思考的问题，但是我们说平台的思维现在出来，它不是用这样的解决方法，它在面对整个价值链条太臃肿的情况之下，提出来的却是去中间化的模式，我想要让供应链的一开始的终端跟最后的消费者终端可以直接地相连，如果你举淘宝为例子的话，你会发现淘宝让买家跟卖家在卖之前就可以通电话，就可以讨论他们中间需求跟供给的匹配问题。淘宝是我们看到的号称做平台里面最不同供应双方的对接当中抽佣的，是靠商业的服务来赚钱。
你想想看淘宝的模式让买卖双方可以在随时都可以对接、通信息有什么好处？好处在于能够让需求点的痛点很快地及时地让供应商理解，供应商能够快速地反映，所以我们说万能的淘宝就是因为淘宝上面的800万个商家就像是分布在中国各地各个阶层各个地域的“神经元”一样，他们在侦测在他的世界里的痛点，快速地产生反应。因此在淘宝上有各式各样的新奇的产品，我们坐在城市里的人是完全想象不到为什么有人需要这个，但世界上就有一些细分人群需要那样，所以淘宝创造了快速的创新，而且能够满足多元、个性化需求的生态圈。
这里面我们也讲到了，对于资源来源的思考平台的模式跟传统垂直模式的思考也不同。你看淘宝是动员了800万的商家，他们一开始的时候根本不懂得什么叫商业，淘宝透过了成千上万的互联网工具帮助商家了解怎么样进货，怎么样去买互联网广告，怎么样融资，怎么样扩大它的氛围。
我们看一看垂直价值链的厂商常常为了保障品质，觉得我的供应链一定要依赖于非常高端、优质的供应链，比如说名牌医师，比如说高级科技的研发公司等等。但是他们的局限就是只了解小小的世界，他不了解整个世界真正需要的个性化的需求。
所以，垂直价值链的思考真的是很棒，很稳定，但是它太局限在某个层次上面。
第三，我们也会发现在生态圈搭建的思维上，垂直价值链的操作者就有点像“头牌”的思维，他觉得我是最重要的，我透过自己投资，自己经营来产生价值，因此他注重的就是独特的技术开发跟极致的产品，但是做平台模式的厂商所想的是一种“妈咪”的思维，希望的是能够把供需给连接起来，帮忙做撮合、匹配不是自己三十年磨一剑解决了技术的问题，他发现有人，他愿意投资30年，把技术产品给做好，平台支持他来做，平台满足更多其他的综合性的需求，所以平台想做的是去边界化，能够做跨界共赢的事情。
我想你可以看一看在这两种模式里面可能都有各自的好处，但是平台的模式会不会比较适应于未来我们发展的环境，我们就来看一看。
我们说未来可能有三个趋势，去中间化直接相连、去中心化赋能多元，中边界化跨界协同，因为IT技术越来越发展，现在的技术里面你要靠这屏蔽上下游的信息来赚钱是越来越困难了，因此我们看到，去哪儿的发展是完全打破了旅游行业里面原来的分销不同定价的方式，把供应商还有渠道商批发零售等等一起放在同一个网站上竞争价格，价格完全透明。
第二，我们会发现消费者要求更多的个性化，而供应商也要求更多的自主，就如00后、90后的年轻人要的是能够实现理想的职业，而不是为老板实现他的理想的职业生涯，因此我们发现你如何调动这些00后，看起来很不靠谱，但是你能够透过赋能给他们，他们会有很多很多想法，满足了他们那个时代的需求，这个就是我们说的赋能跟能够满足多元，就像是Uber、滴滴这些平台的出现帮助了很多没有10年、20年对于这个城市了解的老师傅，就是不懂路的年轻司机透过了导航，也能够成为这个城市里面交通出行的主要供应商，这就是让我们看到了一种赋能的可能性。
第三个，是所谓的跨界协同共创价值的需求越来越大，如果想象这个群里面很多都是来自于汽车产业的，你就会发现汽车已经不再是整车厂或是零部件供应商的汽车行业了，大家现在看看彼此，有很多来自于互联网的人，有很多来自于娱乐、内容，来自于各式各样的环境的人，而大家一起同齐聚一堂就是因为车联网和未来的时代，因此这个时代走向了协同共赢，而不是闷着头在自己的行业里面守着三分地三十年磨一剑的做法。
展望未来，这到底是不是会是一个持续性的趋势？未来5年、10年平台化的思维跟商业模式还会不会是一个主流呢？我们可以预测看看，你觉得互联网、物联网、车联网带给我们人类社会的改变到底是什么？我认为里面的核心就是直接相连，让很多以前没有连在一起的东西连了，比如说人跟人连了，人跟物连了，物跟物连了，本质上就是让更多没有被连接起来的东西给连了。
这里面大数据的产生跟AR、VR是在帮很多虚拟的数据实景化，让人们看的出来，这些做法都是调动了多元的需求跟供给，能够满足人类的实时的匹配需要，我觉得这本质上就是一个赋能多元的做法。
最后一个就是，所有的这些产生了把数据收集起来以后，能够利用人工智能来预测接下来到底人们的习惯是什么，他需要什么，甚至还可以从消费者按需定制，这个概念就是跨界协同的展现。所以未来的科技本质上就会达到这三种趋势，而且这三种趋势我们刚刚讲到了，利用平台的思维跟平台的逻辑或模式，有可能是最能够把握这个趋势的。
但是讲到这边大家可能觉得这三点就是一个技术的东西。我觉得未来的世界里面不是你操作了这三种技术就可以的，而它最核心的本质差别是最难得到的，是它的哲学跟心态，我觉得这里面导致平台难以转成平台就在于这两个意义，一个是开放，一个是共赢，习惯做“头牌”的人有很多的积淀，有很多的技术，但是他觉得这种积淀和技术都是自己产生的，不愿意开放给别人，他把它当秘密式的，所以他也不知道这个世界做了哪些改变。
第二个是共赢“头牌”是一种修炼自己把自己管好的模式，所以非常不擅长于做机制跟共赢，在两个大的哲学或思考之下，我觉得我们可以想想看到底未来你应该做更多的自营模式还是更多的平台模式？我觉得你可以考虑的是在你面对的产业环境里面，到底你的客户是越来越偏向于个性化需求多，还是越来越偏向于标准化需求多？如果标准化需求多的时候，建议你做“头牌”，把少数三五个产品好好做好，三十年磨一剑，你可以获得80%的市场份额，我觉得这非常好。但如果你的客户群的需求是很碎片化的，你如果只做“头牌”提供了三五套非常独特的技术跟产品时，你只获得了10%都不到的市场占有率，我想你一定想平台化。
就是你建了一个工厂，这个工厂很赚钱，可是你是靠着自己的力量把它复制打开到100个工厂，还是你把中间的其他的99个工厂由你来赋能教其他想进来做工厂的人，你让他们能赚钱，你把这99个工厂经营好的人当中获利，你做的是“妈咪”的角色。所以这个时候可以看到如果你的野心、企图心是更大的，你会拿更大的市场占有率。你会做平台化的动作，平台不是一个1或者0，yes or no，平台是一个光谱，这个光谱当中你可以做10%，20%，30%，你可以朝向那个方向做，而且你往平台化的过程中要让它不是梦想，就一定要注意两点，第一点叫做技术，第二个叫做机制。
如果没有足够硬的能够赋能的技术，你的平台化一定是个梦想，如同我刚刚讲的，如果你没有导航的技术，这个出租车行业，出行的行业就是充满着一定要有20年对路况非常了解的老师傅的世界，永远不可能带入一群年轻有服务意识的驾驶去改变供应链，因此这叫技术的赋能。
所以我们现在说医疗有没有可能被颠覆？现在这个世界还没有，因为人工智能还没有办法取代名医，但是如果有一天人工智能的技术能够取代90%医生做的事情的时候，那时候人们看病相信机器可能比相信普通医师还要来得靠谱，这时候就完成了平台化的过程，这叫技术。
第二个叫机制，机制的意思是说我们一直以为，自营的模式是最能保障品质的模式，但是我想提出几个用平台的方式来管理，却能够把品质做的更好，服务做的更好的几个可能性。
比如说大家有没有用过淘宝？有人跟我说，老师我用淘宝发现客服常常都是商家的老板自己来做，服务有些比起京东的客服更让我窝心，我跟他抱怨的时候，他给我好多的补偿，让我下次还要再买，相比京东的客服要按照他的过程、流程机制让你觉得很死，当然我们也要知道平台的模式里面，也有很多商家的服务是不靠谱的，所以差距是很大。但如果你说只有自盈能够把品质保证好，这一点不一定能够完全同意。
我们很多的同学到校园里面来上课，到上海来以后叫了专车，结果他就说，我发现专车司机比我在老家请的司机对我还要好，有没有这样的现象？专车司机不是拿你薪水的，他是兼职的，如果人们对于你的专车司机不满意，你给他点评，这个点评就会造成他以后好几个月抢单抢不过，你对他的薪水有影响，因此供应商不想得罪客户，想满足客户的需求，因此彻底改变了整个机制，而且把一群觉得没办法按照客户的需求来满足他们的人逐出了市场，最后留下来的人都是觉得出行是以服务为主的供应商，这就显示了你用平台化的模式创造一个机制，你也可以把兼职人员变的比专职人员还要更苦干，更要注重品质。
再来看一看，在应对新的技术发展的过程之中，我认为核心可能不再于你采用了什么，是垂直价值链的思维还是你是平台化的思维，而是我们要问一下，你的管理模式有影响这个时代所需有点改变，我们说最传统的两种机制，或者你有没有办法创造第三种机制，这个机制融合了传统的几个机制的好处跟坏处。你看层级组织的模式里面在协调这些活动是靠着行政命令跟权威，老板叫你这个工厂要服务哪一个销售团队，没办法，两个部门只好听了，我们不能向外去找工厂，不能向外找销售团队，因为行政命令让我们绑在一起，这叫协调组织的市场方式。
每个人都是独立的个体，都是CEO般的存在，在平台里面是让你参股权，享受企业升值的价值，而在层级组织能够做到多大就跟一个组织或一个领导人的管理能力边界有关，而市场化能够做到多大？就跟它的机制设置的完善性有关，这是我们传统理论告诉我们的，我觉得可能在新时代里面还不止是这些所谓经济学家给我们看到的管理的机制，因为这里面随着人们已经把基本的温饱达成了以后，中国所的消费升级是中国人民从贫穷到富有或者到小康，就是基本活下来不是问题的时候，人们要的东西可能更多的是心灵上的成就感，或者是在社会上的肯定或者意义感。
所以，如果我们在所谓管理的层次里面能够融入社会化的情感管理方式，或者所谓的愿景、意义、价值观的管理方式，应该有助于你在补充原来只是用钱来激励或者是用股权来激励，纯粹是具体的物质的激励方式、你有多元的方式。
我想跟大家分享一个案例。这个案例是同行业的一个整并的案例。为什么我们要做同行业的整并，你想想看现在面对未来互联网和车联网的世界里面，如果你的规模不够大的话，你怎么跟别人玩掌握自己命运，甚至来定行业规则的条件呢？但是我们同行之间的合作特别地困难，因为同行之间杀的就像敌人一样，过去有着千丝万缕的敌对关系，但是我们现在不合，就没有办法把规模给扩大，每一个都是做的小小的零部件，小小的规模。
如果你能够把这个行业里面的第一第二第三第四名给合起来，有没有办法让我们中国产生一个真正等于在国际商立足的汽车零部件厂商？为什么汽车零部件厂商都要是跨国企业？
这个议题有同学提出，但是太难太难了。我们知道这有好处，但是跟我们的敌人、世仇能够合作是不可能的事情，平台的目标就是能够把你的竞争者转化为合伙人，这是最棒的一个结果。
我就跟他们讨论一个大联大，来自于台湾，它是做电子元器件供应链管理的，所以你可以说它的一本来做的就是渠道商、分销商，大家知道渠道商跟分销商面对的上下游，上游是什么？像因特尔、英飞凌都是国际的大厂，或者是日月光这种生态原部件的大厂，下游是什么呢？像富士康、惠普、宏基、戴尔的公司。你知道大联大是个很憋屈的产业，因为上下游都比它大的多。
遇到2008年这种金融危机的时候，手上有大批的货，过去20年赚的在一年之内全部卖光了，这种情况非常悲催。在这种情况之下，每个零售商还在互相坎价。
因为我可以少赚，但是我要抢单，你走了以后你的同行又跑回来说又再坎10%，同行之间互相残杀最后有利的都是上下游。这种格局你怎么活的下去？
当年在台湾的第一名分销商，世平集团在2000年的时候已经成为上市公司了，在2004年的时候是营收规模是25亿美元，当时台湾最大的经销商，但是他们的老板觉得再这样杀价下去，整个行业是一个走向“夕阳”的行业，他就举个例子，过去5年销售额成长了10倍，股价跌了4%，因为投资人不看好这个行业，你越来越大只不过是在薄利。他们说毛利就像刀片一样薄，他跟行业里面的第三名说我们要合力才能够做全球化，才能够把这个行业给改变过来。
因此他们想要整并，但是怎么整并呢？过去是“世仇”的关系，所有的销售员中间是打的眼红的，但是老板知道一定要合，怎么做一个框架让两边能够合作呢？先试婚再结婚吗？还是先结婚再考虑什么时候上床，什么时候上床什么时候了解对方，他们采取的是先结婚再了解对方，再整合。如果你不结婚两个利益没办法绑在一起，所以他做了控股模式，但是前端分后端合。
这个老板说前端要合起来的话人们就失去了打拼的意志，最后就整并带第一名就怠惰，他说要分开，大家兄弟各自努力，虽然法律角度两家已经是一家公司了，而且两边做的要合在一起，但是为了两边要更加好，所以子公司原有团队都继续保持，而且子公司也有自己的自主权，这几个创始人也不希望自己的公司被消灭。
这里面的公司都曾经被美国的前几家竞销厂说要不合作，我们给你们钱？但是这些公司都发现卖给美国的公司都几乎没有保留。后端要合，后端是指后勤、IT、物流，这里面结合可以省成本，所以后端有综效，前端是能够拼机效。
因为大联大控股的模式上方是服务单位，下面有7个子公司，因为从左到右应该是大大小小的，最左边的这个大联大会是一个最右边的大传集团的10倍大，他们为了保存每一个的独立性，用的是欧美的当联制，每一个公司一票，哪怕老大也是一票，老幺也是一票，这个模式对老大来讲要有多大的胸怀？在过程中有很多的牺牲，但是他们说效果就是行业变良性竞争。大家还是拼搏，但是拼搏的时候要兄弟诚信，你凭什么？大家在总经理大会上，总裁大会上公开地讲，大家还是一体因为利润绑在一起的。
这个模式你可以看到它逐渐产生效用，但是大大小小会产生决策上的麻烦，比如说往美国去，大的集团说一定要做全球化，小的集团说浪费钱。他们在2013年的时候整并，从7家变成4家，把规模弄的稍微整平一点，大家立场相同以后决策会更好做。
我觉得有趣的地方他们是没有马上从7整成1，而是7过渡到4，4以后可能过渡到3，过渡到2，再逐渐地变1，这种模式是逐步的方式，有点像从欧盟的模式走向美国的模式，最后到美国的模式每一种都还是有独特的决策权，但是对于国防、军事就是一个总统在做决定，这是他们的渐进过程。
结果怎么样呢？从2004年两家公司决定整并的时候，那个时候两家加起来大概是15亿左右的营收，现在已经变成162亿美金的营收，已经变成了全球第三大的原器件的通路商场。
但是前面还有两座大山，美国的厂商，所以这已经变前三强在做了。我们发现视频品佳透过了同行的整并，不是吸收式的合并，像现在很多一吸收把你改过来，而是“邦联”式的合并，前端继续整合，逐渐能够在大陆成功，在东南亚成功，现在能够整军往欧美发展。
讲了刚刚的情况就是为了应用在现在的场景，叫物联网的场景。物联网里面有很多种，但是我们都认为汽车行业应该会是物联网的实践中的前几名的行业，因此我们看到什么叫做物联网，什么叫车联网呢？我觉得可以拆成物联网数据分析决策，可以分成是什么物？哪些东西？怎么联网？用的哪些数据？怎么分析？做什么决策？这个跟我刚刚给大家讲的生态圈里面有物种、关系链的设计。
我们看几个例子，是怎么做的？在中国非常积极在做的斑马网络，斑马网络是怎么来的呢？是上汽这个行业里面的老大哥，年产600万辆汽车，有各种各样的品牌，跟互联网的老大阿里集团有4.4亿的活跃用户，里面有着物流、支付、电商、视频、娱乐、金融很多的涉猎合在一起。以50%50%的合资组成了斑马公司。
斑马公司想做什么呢？斑马认为移动互联网的时代过去了，接下来是我们万物互联的时候了，以后手机将不会再是连接各方的一个终端了，汽车将会连接各方，而不是靠着手机去连接各方，所以在这样的情况里面，他们认为在手机连接这些汽车物联网的场景会产生割裂的体验，产生生疏的体验而且还是个低频，未来他们要做的是能够有连贯的场景，高频的互动，无缝的连接。等一下我们希望校友周平跟我们多解释一下，那个世界大概会是什么样的世界。
以我的了解你可以举一个例子来看，就是利用了YunOS Auto，有很多场景，订餐的场景、停车的场景、加油的场景、自驾游的场景无缝地连接起来。
这是他们构思的，你准备出行了，去哪里汽车会帮你算出你的路径，在这个路径里面你还可以找朋友一起来，在朋友里面可以做出行规划、精品自驾、体验打包购买、组队参加，接下来精准导航甚至告诉你什么时候到哪地有加油站，你可以走到那边停车加油，都帮你规划好了。还可以实施无人机帮你做无人驾驶的控制。
沿路一直带拍摄，拍摄以后马上站给你的亲朋好友，吃跟住都是车联网帮你包了，即使你要找停车也可以导航到停车场，给你停车一站式的无缝服务。
这是他们的思考，这是斑马的思考。大家可以想想，你觉得这个就叫车联网吗？他们注重了哪些地方？还可能遗漏了哪个地方？这会不会是以后发展的重点？他们是从哪里切入的物联网的场景里面呢？
在中国，乐视也想搭建这个生态圈，乐视是通过七大车联网里面的一个，七大子生态连接到里面，但是他想里面的大屏生态、体育生态等帮助他做车联网。因为它提出了SEE，里面有电动化、智能化、互联网化、社会化。企业是先通过绿色化，汽车共享、租车、出行应用等等，再逐渐地往互联网化，就是像车联网应用、云、大数据等等。目前看起来中国的企业大部分还没有办法啃自动驾驶、人工智能的突破，最后还有电动车的部分。
乐视是怎么思考的呢？它希望在整个产业价值链里面都有一些发力，从产品研发，这是乐视车联，它是从内容切入的，你在家里看电影，看到一半到车子上面还可以继续播放下来，在汽车方面对于乐视车联来讲最想做的是能够成为这个行业里面大家都用它的系统，而不是只是给它内部的乐视汽车做供应商，所以这是一方面又想要做标准，一方面又想要做妈咪的思维，但是站在乐视车联的想法里面就必须要应付两个老板，第一个是老板让他帮乐视汽车的，但是站在部门最高的独立性上，他当然希望世界上所有的系统都用他的系统。
目前已经做出来了样本，是今年2016年在美国CES首秀的，在阿斯顿马丁车型上的。所以你看它还是以内容的方式做无缝的娱乐体验，所以在车后座可以看到这些娱乐。他在设计语音交互、模糊触控上面也是希望能够做到自然的人机结合。
乐视对于整个云架构上面也是希望成为操作系统，里面有着一些大数据的搭建方式，所以这里面的概念就是汽车不止是汽车，从互联网行业外的人来看，汽车已经不是汽车了，就像我们说的手机已经不是打电话的工具了，手机是个微型电脑，因此诺基亚认为手机就是个传统的工具就会受到很大的影响。
当互联网公司问汽车已经不是汽车的时候，我不知道我们汽车厂商是如何思考未来生态圈的搭建的？
某些互联网厂商在讲的境界，但是有些是已经逐渐落地的东西，所以可以看到跟LEXUS、东风、比亚迪等等在厂商上面做了试验。
最后我想再分享一个案例，也帮助我们思考。
为了这个活动，我也在过去的几个星期拜访了几个不同的公司，还没有办法形成很系统的整理，今天是个很好的交流的场所，我们可以理解厂商在做些什么。
我们发觉有一家公司，宁波的这家均胜集团成立2004年，很多人可能没听到它的名字，但是你看到它在2016年可能实现的收入超过200亿人民币的时候，就是12年从2000万营收到12年后200亿的营收，12年增长一千倍的营收。这家公司不仅从汽车的塑料功能键开始做起，去年它的主要收入来源已经来自于汽车的电子零部件，在这个行业里面一般认为汽车电子零部件的价值获取会比塑料零部件高一些，所以它完成了升级。
怎么做的呢？透过一系列的并购，所以这边又在讲一个模式，这个模式也是在透过国内国外的并购，而不是我们刚才讲的水平的整并来做的。这家叫做均胜原来是做出风口和洗涤器的时候，一开始是在上海华德，华德是做发动机的进气路管等等的，这个并购让他们有些想法，那个时候是4亿营销的均胜买了6亿的华德，如果你说这个是疯狂的，以小吃大的话，那你看接下来的更加惊险。10亿的均胜电子在2011年买下了30亿销售额的德国普瑞，均胜认为这个并购在他们未来的成长中是扮演着重要角色，这个跟公司的战略是匹配的，因为它要升级。它说普瑞所做的汽车仪表里面有一半是塑料一半是电子。
你可以看到因为整合的比较成功，因此做了一个模板，陆陆续续很多的德国公司甚至美国的公司都觉得我们要是跟均胜，过去整合的很好，所以我们也能够共同地成功，你可以看到2014年买了德国的做工业机器人研发制造的企业，2015年买了一个高端方向盘总成的企业，2016年买了美国一个做工业机器人跟自动化系统研发制造跟集成的企业，2016年买了全球的主要安全气囊的制造商，2016年又买了德国的道恩，是在做汽车模块系统开发和供应。
它丰富了它的产品线，现在能做智能汽车电子里面的人机交互，汽车安全系统、车载活动、新能源系统、电动功能系统还有在工业放有自动化的做法。
所以这是一个例子，一家公司从生态圈中被认为是一个很小规模很低端的小零部件的生产，逐渐地通过战略和并购变成在整个车联网生态圈里面将能够逐渐地掌握了驾驶这一块儿地区的控制，我觉得这家公司再下去的话有可能能够成为一个全世界里面兵家必争之地的汽车控制的平台，我觉得今天跟大家分享了这几个例子，我想主要能够让我们看的是未来车联网跟物联网是集中发展的生态圈。
如果要来找出生态圈的参与方式，最后做个三个建议：
第一个找寻这个行业能够改变的缝点，这个接缝点就是回顾一下目前的产业价值链，找出目前每个环节的痛点，来问还缺什么，要补什么进来，这个就叫做生态圈里的物种；
第二个是现在有哪些物种做的很不工艺，赚了很多钱却没有带着生态圈往前进，这是我们需要把它给去除的。所以，问你自己需要涉及哪些物种没有存在的要把它拉进来，哪些现在存在但是不应该再继续存在的，把它给消灭掉。所以这个是保断增。第二个是你的切入点选择，我们的企业没办法做很多事情，所以切入点很重要。你要在路径、演化上面做好思考。第一个是场景，你要做的场景是在买车前开车中养车的时候，还是卖车的时候这些可能都是场景。你要针对的群体是哪些群体？中端的高端的男的女的，哪个群体是你觉得最能够满足需要的？痛点是什么？你的杀手级应用可能是什么？比如说语音跟人车的交互，据了解斑马荣威的车里面现在很多的用户觉得要买下单的很大吸引力。他们觉得多花几万块就有这么炫的功能，未来，还有没有杀手级应用能够吸引更多的人群进来是值得思考的地方。
第三就是引爆点，意思就是你怎么看待这个时代，你太早进入的时候就是变成先烈，但太远就是落后者，你怎么预估这个企业在成长的时候会经过一段大家都不肯进来的阶段，但超过这个引爆点就会井喷的爆发增长，所以前面你要补贴等待多久，接下来怎么把它给引爆出来。
今天我从战略学者或者研究平台研究生态圈的角度，提供给大家一些思考的素材，我们也希望刚刚讲的东西能够跟接下来的几位校友思考各个行业的前沿内容结合，再讨论，谢谢大家！
