（作者：林燃）俨然，中国已经成为全球企业消费的重要引擎，甚至不需要加上之一。中国人对于汽车的理解也在发生嬗变，这种变化最直白的体现就是汽车与房子价格对比。
80年代，拥有桑塔纳是很多人的梦想，就好像今天的宝马、奔驰、奥迪一样，是很多人的梦想，即便到了1995年，桑塔纳也要17万多，而彼时北京平均房价只有每平米三四千元左右。
而到了2017年4月，北京二手住宅的成交均价为接近6万元/平米，桑塔纳的终端售价却变成了7万元起步。
这几乎是一个认知的悖论，汽车的设计越来越好，性能越来越强，价格为什么却越来越低？
根源是供需发生了变化，汽车的稀缺属性正在逐步流失。在过去，中国人无法自己生产的私家车像土地和房产一样稀缺，在今天，合资、自主品牌的蓬勃发展、市场需求的释放，使得汽车产业走向繁荣，井喷，继而走向饱和。
罗马不是一天建成的，汽车也不是一天就便宜起来的。在这个高开低走的历程中，自主品牌也从呱呱坠地的婴孩，逐渐长成健硕的青年，也相继诞生了“长城现象”、“比亚迪神话”……
与快速增长体量相称的是，衍生出的诸如“北汽速度”、“广汽速度“，以及”“观致模式” 等形而上的发展思想与发展路径。
毋庸置疑，贯穿表里，构成现象与本质连接桥梁的依然是“速度”，即便是一向低调稳健的五菱都概莫能外。从单品销量上讲，任何车型都在五菱宏观面前黯然失色，也没有那款车型在今天会像五菱宏光一样，那般名副其实的担当“神车”称号。
从1958年建厂至今，五菱经历了从船用柴油机到拖拉机、从拖拉机到微型汽车、从国有独资到2002年由柳州五菱、上汽集团和通用汽车组成，中中外三方合资公司的建立，迄今已经走过了近六十年的岁月。
在中国汽车产业对“洋主义”、“城市消费”推崇备至的时候，五菱却把目光锁定在消费并不强的三四线，抑或说农村市场，真真切切走出了一条“农村包围城市”的汽车发展新路径。
某种程度上讲，五菱是汽车产业“毛泽东思想”的另一种翻版，在无前例参照的情况下，五菱不仅“摸着石头过河”，更走的尤为惊心动魄。
西方舶来的汽车产业理论，显然无法适应中国的农村市场，更无法在五菱生根发芽，这也注定五菱之路不是“拿来主义”，而是“经验使然”。纯粹本土化的发展经验和路径，也注定了“五菱经验”将会熠熠生辉，大放异彩。
了解中国的汽车产业的人都知道，即便是在未来几十年，汽车产业依然是一个国资为主的产业，这是中国汽车格局的基本盘面，诸如一汽、东风、上汽、广汽、长安等车企的领导的人事安排要遵从直属部门的管理，核心管理层的轮岗虽然确保了企业新鲜血液的注入，但这并不利于企业家精神的培养。
一旦从国情延展到商业领域，我们可以发现这样一个现象，那便是核心管理层越稳定的企业，可持续发展的能力也就越强，例如长城、奇瑞、吉利，它们都在验证这个商业共识，五菱也是如此，反面的例子则是DS和观致。
和魏建军、尹同跃一样，五菱的掌舵人沈阳对于五菱的意义，就像是任正非之于华为，马云之于阿里巴巴，几乎是企业“教父级”的存在。
翻开沈阳的履历我们也可以发现，从1985年开始，沈阳就已经在柳汽系任职，彼时沈阳才24岁，职位是柳州微型汽车厂检查处助理工程师。换句话说，24岁之后，沈阳的人生已经与柳汽系紧密相连。
在产品市场化的过程中遇到问题时，沈阳和他的团队却往往并不拘泥于通用汽车所倡导的一些标准和流程，干预突破体制和制度上的束缚，让宝骏630更加贴近三四线城市和欠发达小县城的地气。
同样这些灵活的应变和调整也最终受到了股东方的积极认可，时任上汽通用五菱的副总经理、现任通用中国总裁的钱惠康曾经就将上汽通用五菱的企业文化简单的总结为简单、高效、务实，并认为上汽通用五菱索采用的一些“本土化”的方法获得了来自市场的真实信息，这是目前许多跨国车企所欠缺的。
一个核心管理层稳定的企业，就像是攥起的拳头，只有五指并拢，方能力道一致。当然，也不排除宏观市场利好，风口正确可以掩盖企业内部危机，只是我们不要忘记巴菲特那句“潮退了，才知谁在裸泳”的至理名言，那时一个小小地危机就足以毁掉一个光鲜且内乱的企业。
在另一个维度上，五菱经验验证了海明威的真理：打不死我的，只会让我更强大。1999年，北京等大城市针对微车采取的禁止上牌、限制行驶的“歧视性”政策，微车行业有迎来当头棒喝，那时沈阳刚刚就任柳州五菱汽车有限责任公司总经理。
在一次媒体采访中，沈阳袒露心声“99年对于整个微车行业来讲是最为困难的一年，当时北京率先封杀微车的做法让这个行业濒临毁灭。那时心里没有别的想法，只为活着，活着就是最大的理想。”
也就是从这一年开始，沈阳带领五菱开始了一场空前的绝地反击。一方面，沈阳做出了三项制度改革，30个职能部门被减少到11个，中层干部数量砍掉了三分之二，销售公司领导人数由10个削减到只剩3个。
另一方面，五菱决定10月1日起将旗下的所有车型降价8000元。在当时而言，8000元的降幅对于一款微车来说，除了疯狂似乎找不到第二个词来形容。此举迅速扭转了五菱的市场颓势，“那个时候我第一次感受到价格的力量。”沈阳感慨道。
时至今日，五菱独创的“低成本、高价值”模式依旧被人们津津乐道。“低成本、高价值”的背后，是五菱经验硬币的另一面——产品的“市场导向”。
时至今日，中国的汽车传媒圈里流传着某某车企领导与设计师之间紧张关系的各种花边新闻，由于汽车市场长久以来是个卖方市场，消费者无法有效的影响车型设计，而国资为主的现实，也让汽车设计师变成一个生“闷气”的“鸡肋”工种。
这只是行政意志在汽车行业影响力的一个微小缩影。当众多车企上马轿车的时候，当众多车企追求产品线大而全的时候，当众多车企在井喷时代“大干快上”的时候，偏安柳州的五菱选择了坚守，以至于当时，许多行内人士都批评过上汽通用五菱这家企业是最没有野心的，发展太过缓慢。
其实，无论是五菱之光，荣光，还是宏光的推出，都坚守微客市场，坚守农村市场，坚守渠道下沉。在这个过程中，无数的农村用户借助五菱实现了私家车的梦想，实现了从农民向个体、市民的身份转换。
在市场和渠道发展上，沈阳带领他的团队，不盲目迷信许多高尚的理论，而是坚持贴近地气，包括通过车主论坛，悉心观察用户的使用经历，收集用户意见，甚至请用户上门当面提建议，内部再去做针对性的优化和改善，这种方法虽然“老土”，但却来的真实。
同样在渠道发展上，也不拒绝一些小的经销商的加盟，而是追求价值的认同，共生共赢，一道从小做大，五菱的渠道凝聚力和下沉力度也是许多同业对手难以企及的。
2011年，五菱之光被《福布斯》誉为“THEMOST IMPORTANT CAR ON EARTH”（地球上最重要的一款车），如今五菱宏光、宝骏系列都在继续接力“THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH”，这已经足够为“五菱经验”真实注脚。
如果说五菱品牌对五菱的意义是“走进农村”，那么宝骏品牌则让五菱开始“包围城市”。宝骏品牌的诞生，一方面是五菱与通用双方成本控制理念的拉锯，另一方面更是“五菱经验”与“洋主义”的博弈，显然，最终胜利者不是泛亚，而是五菱。
转换身份后的宝骏，目光便聚焦在MPV市场，长久以来MPV市场难以破冰，很大的原因就是“寡头”格局，GL8把控的高端市场、五菱占据低端市场，在中端领域缺少强有力的“领头”品牌。
宝骏不仅搭上了消费升级的大潮，更对MPV市场格局进行了改造，这种改造主要体现在两大方面，一是设计的去面包化，二是配置与操控的轿车化，这也是宝骏在MPV布局的两大战略思想。
借助MPV市场的强势表现，宝骏品牌也在SUV和轿车领域进行布局，Myautotime把这种战略归纳为“水到渠成”，既是市场接受的“水到渠成”，更是企业战略的“水到渠成”。
“五菱经验”的另一个体现就是“兼收并蓄，洋为中用”。以研发为例，上汽通用五菱强调的是“集成资源，联合开发”，其研发特点主要有三点：
第一、有独立知识产权的联合开发。比如宝骏，技术是掌握在企业自己手里的，使其掌握了可持续开发新车的能力；
第二、对股东方资源的大量学习、消化吸收再利用。五菱借助股东方资源，从通用汽车、霍顿、欧宝还有上汽广泛吸收优秀的技术为我所用，这是宝骏在研发上集成资源的特点。
第三、上汽通用五菱在研发中完全达到北美通用汽车标准和规格。
这不由得让人想起《丰田纲领》，丰田佐吉语录中有三句话，“求人不如求己”、“打开那扇窗看看，外面是很辽阔的”、“发明之最终目的，在于其完全实用化”，丰田的历程也是自强自主的历程，更是重视经验和实用化的历程。丰田的成功在于将“经验主义”最终上升为“理论信条”。
今天的五菱，有些像当年还未进入美国市场的丰田，尽管两家企业气质完全不同，但其实又颇有共鸣。
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