中国汽车市场的新能源态势持续走好，新能源渗透率在7月、8月连续越过50%（8月达到53.4%）。鉴于8月所有级别的燃油车销量都在走跌（D级不变），而各级别新能源都在上涨，可以推知，50%不会是新能源和燃油车的稳定平衡点，甚至60%也不是。
新能源成为主流赛道，不是预判，而是现实。
这场市场价值转移的过程中，几乎所有合资企业参与度不足，甚至无力竞争。数据则是，中国品牌新能源渗透率76%，而合资品牌只有8%。种种迹象表明，无论堆研发投资、还是堆人力资源，试图以“会战”方式赢得时间，效果并不好，反而是思维和研发方式的迁移，可能对新能源战略产生的影响更大。其中的关键在于，在向新能源转移的过程中，如何继承优势资产，同时融入创新范式，而不是固守油车优势。
大众、通用、丰田……合资下滑的判断更多来自这些大体量品牌，但合资企业名单中还有一个以小为美的企业——长安马自达，它用了两年时间探索了一条新路径，而这条路径将在9月底用首款新能源轿车EZ-6进行验证。
新商业机遇的长马态度
据长安马自达汽车有限公司执行副总裁邓智涛透露，中国市场销量下滑后，长安马自达采取了收缩战线，优化组织架构，集中研发力量的策略。但无论市场形势的变化如何，马自达都无意从中国市场离开。相反，马自达将中国市场看做品牌技术竞争力提升的砺刀石。中国市场充斥着新能源为突击力量的新商业机遇，有进取心的品牌自然不会放弃革旧鼎新的机会。
事实上，合资品牌对中国市场反应慢，往往是双方信息差造成的不信任所导致。无论是长安还是马自达，母公司双方一致决定对合资公司加大资源投入力度。
从去年到今年，马自达已经向合资企业派遣了作为开发核心的工程师和设计师，长安汽车也向长安马自达派遣了在电动化和智能化领域具有高度开发的开发团队，“长安马自达的自主开发能力正在快速提升，双方母公司也将持续加强对长安马自达资源的投入。从产品、人才和组织三个方面持续加强” 长安马自达汽车有限公司总裁松田英久说。
态度不是空言，背后紧跟着的是可落地的战略。
双方对于长安马自达的中期战略为“通过马自达和长安汽车深度合作所打造的新能源产品矩阵，同时借助销售网络和服务体系的逐步完善，实现2027年30万辆的目标。”不同于其他合资品牌失语中国新能源赛道，长安马自达不仅表达了持续投入的决心，更是着眼于3年后，成为““中国电动车市场有存在感的品牌并实现可持续发展”。
新开发模式
在即将上市的EZ-6这款车的开发进程中，战略共识和资源投入都有相应的表达。
邓智涛透露，EZ-6的开发周期为24个月，虽然比新势力疯狂的“18个月”周期慢了一些，但比跨国品牌的标准“48个月”新品周期，“快得脱胎换骨”。而在此之前，其实上汽大众也披露过在中国市场的竞争中，合资车企新品开发周期正在缩短（这对于跨国品牌尤其德系是非常难以想象的改变），抢时间同时保证质量与需求，对于合资车企是一个共同的艰难命题。
表面上是时间问题，其实是能否以IT&ICT的标准链路来开发新品的问题。而且，不会以牺牲一系列路测、环境试验、台架耐久试验周期为代价。所谓“IT&ICT标准链路”，就是以跨域集成为特征的E-E架构，集成的则是数据、控制信号和算力。
EZ-6与长安深蓝SL03的EPA1平台系出同源。而EPA1从经典五域（车身、动力、底盘、座舱、远控）出发，将实时性高控制整合为整车控制域，智驾域、智舱域、智联域与前者并立。而整车控制域则实现了低压控制（几乎包含所有车载装备控制和全车热管理、底盘等）和高压集成（和动力相关）；低压和高压部分都分别整合为几大模块、管理800多个IO（输入输出）端口。后续，还将实现舱驾一体、端云一体、感知融合等目标。可见，标准链路同时沿着两个方向进化：集成度越来越高，热、电、数据、算力管理越来越智能。
业界最关心的问题在于，数字化的内核，能否继续精准地表达出马自达“魂动设计”、“人马一体”的固有调性。
在已有的行动中，EZ-6相继在重庆、吐鲁番、兰州、敦煌等地进行了操控性能、质量、品质、智能化、续航能力的全方位媒体评测，更为重要的是，EZ-6的溯源之旅放在了日本，用户以及马粉在源头之地见证了EZ-6的开发与设计过程。
而在已经亮相的实车上，我们可以看到透过动线和座舱后置的设计，EZ-6营造出流畅舒展的轿跑造型。哪怕是静态，都能展现出马自达EZ-6 更像是一种有活力的生物。
松田英久如此表达：“在电动化时代，长安马自达希望在EZ-6身上实现马自达品牌DNA的创新与传承，在EZ-6身上依然可以体验到独一无二的混动设计与人马一体的驾驶乐趣。
合资企业的第三条路
新能源和数字化两杆大旗下，数字化的体验是直接的，但车辆本身的机械参数却是需要长期积累，同时必须要思考与电子电汽架构的结合。
相对传统时代，数字化技术扩散速度都要快得多。但也带来了技术表达雷同、个性化泯灭的副作用。这个时候，马自达在品牌DNA上的坚持，就保持了产品的高辨识度，成为品牌的稀缺品性。
拥堵时的平顺、高速过弯时的游刃有余、任何时候清晰的路感和恰到好处的过滤微小震动……诸如这些来自油车时代的客户感受，即使在新能源时代也依然难以量化，甚至体感变得更为模糊。但在马自达看来，无论操作频次还是平稳度的感受，都可以具象化。马自达习惯于构造一个多维度的打分系统，对一款产品内多个矛盾诉求的方案寻优。这并非玄学，而是刻在品牌DNA里面的造车理念和方法论。开过马自达产品的客户，对如臂使指的操控体验往往有执念，他们会发现EZ-6并未在数字化时代陷入迷茫。
邓智涛介绍，EZ-6的开发同样存在着传承和创新的争吵。比如，马自达的魂动设计，会涉及到对风阻的影响，如何调整？零重力座椅、电动尾翼，电动遮阳帘这些是在以往马自达的设计流程里面是没有的。但也正是在高度协同的背景下，通过EZ-6开发，已经形成长安马自达在新能源数字化产品的一套流程。
“未来在我们的第二、第三、第四款产品上，会用长安马自达的流程来管理现在产品的开发，我们相信会达到事半功倍的作用。”他说。
这套流程实际上就是长马探索出来新路径的一部分：既非外资主导技术，也非对内资的拿来主义，而是双方进行真正的研发体系融合。
相比于此前的传统合资（外方主导），对比当下的“反向合资“（中方主导），长安马自达走了第三条路，即马自达和长安都派出自己的研发团队，同时成立了“联合团队”。因此邓智涛说EZ-6“有三个团队“。
分工层面，联合团队技术抓总，负责确定需求和总体方案，并进行任务分解，由双方母公司团队依据各自技术优势，拿出自己的子系统方案，再进行汇总，并负责技术把关和质量体系验证。简单说，联合团队是任务总部，而母公司团队成了执行方和子系统供应商。
这一开发模式提升了三方的协同和互信，发挥了长安在三电和数字化领域的技术积累优势，强化了马自达的品牌调性。
品牌个性与市场价值可能直接相关，市场的反馈将证明这一点。在合资品牌当中，提出类型战略者有之，但长安马自达率先实现设计和开发思路的转型，也最快拿出位于主流赛道但极具个性的产品。它源于马自达品牌基因与新技术的融合。按照这一标准，支撑EZ-6“出马”的，已经是长安马自达构造的新战略资产。
