现在掌握最多资源是我,掌握最多技术也是我,资源与技术都在我这里整合,我责无旁贷。方向定好了,把产品拿出来。等我有了稳定的利润了,那么,我也可以休息一下就可以了。

文 ▎蒙奇奇

中午,比亚迪公司的董事长王传福在“比亚迪会所”招待客人,这是会所最高层。从这里望出去,比亚迪厂区的景色尽收眼底。

他如果不是招待别人,来这里吃饭的机会很少,一般都是吃食堂。以至于,蒙奇奇问比亚迪的兄弟,看到王传福没?他们惊讶的回复,“是吗,来会所了啊,在哪里?”

这个17万人的单位,如果换算成军队的话,相当于6个军,而从一无所有,到这样的“帝国”,王传福用了不到20年。所以,等电梯那会,他又不由自主往窗边靠近些,再俯瞰两眼。

这个时间档口是有点微妙,比亚迪的S7刚刚上市;自主品牌结束了悲催的12连跌,开始收服失地;比亚迪秦在各地供不应求,但是比亚迪的电池产能投放却要到年底才能释放。

这个背景下,奇奇大人会同各路媒体,来到比亚迪总部,找王传福聊聊下面怎么干。

王传福:狂人日记

AutoLab:电池方面,磷酸铁锂电池的能量密度,似乎不如三元电池高,我们下一步在电池方面有什么想法?

王传福:电池研发人员1000人,15000名工程师。从数量上,全球最大数量的队伍。我们产生了很多专利。我们需要符合中国的电池标准,不仅是测整车,还要测单体和模块。现在电脑电池(钴电池),电芯还通过不了针刺试验。

国家要求不能燃烧,不能爆炸,现在这个电池还有燃烧。我们会密切研究高能量密度的电池,但现在看来,能量密度高和安全性是有矛盾的。

三元体系的电池,我们也做,我们会发明一系列的电池,高容量电池,例如锰系,在动力电池上,还是以安全为第一位。目前来看,中国动力电池的法规是全球最严的。

AutoLab:比亚迪的员工,甚至高管,我们看很多都是内部提拔起来的,我们为什么不从外部引入人才呢?

王传福:比亚迪汽车11年的发展过程中,现在的状态比较好,人财物都不缺。我们很少从外面挖人,我们所有人都从自己内部提拔,当然除非崭新行业,全部都从这里提拔。

任何一个外面电池厂工作的人,比亚迪都不要。有些人走掉就走掉了,走掉也不能再回来了。我们除非很特别的领域,比亚迪从来没有做过,才会从外部找比较高端的人。

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AutoLab:除了人才自己培养,技术也都是自己开发啊?

王传福:在我们比亚迪,做一个开发。把电机、发动机、软件部弄到一起,三个部门就是一个事业部,很多属于试验。这个电机做错了,那就做错了,我们继续来。但是,跨国公司哪里做这个事情就不一样了,要协调很多供应商的利益。

这里需要技术的整合。当传统产业真正发生变革时,产业的领导者,一定是技术的整合者。在风平浪静的时候,产业的管理革新者,后者,主要的目标是改变企业的运行效率。

AutoLab:这种垂直整合的效果如何,我们有没有取得行业的领先?

王传福:明年开始,我们推任何一个版本的车,它都会有双模车型。第一个,我们看重了市场需求;第二,我们做了长期的技术准备。比如我们去做工程机械。

我们都知道,在工程领域,3度电干的事情和1升油一样,所以比亚迪要把1块8毛钱的事情做好,干掉7块钱。我们电动叉车,未来3~5年,要做到100亿元销售。

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AutoLab:除了工程机械,在储能领域,你刚刚也提到也是集团三大战略之一。

王传福:太阳能最大的问题是什么?晚上没有太阳。所以,我们的一个梦想就是搞电池储能,我们认为电池储能是解决人类储能的最好方式。10度电进去9度电出来,抽水储能10度电进去,7度电出来。反应也快,电池是20毫秒;抽水储能至少5分钟。

AutoLab:那引人注目的汽车领域,我们的技术储备怎样?

王传福:你要多关注我们马上拿出来的技术,应该说会颠覆整个行业。中国1年交通事故,公安部公布的是8万,美国是3万。60%的交通事故时因为失控,偏离轨道。

一个车祸的发生时0.6秒,对于机械说,这时间太短了。但对于电来说,这是600毫秒,电动车可以做到6000次沟通。这么多次沟通,我们车的姿态调整不过来?还存在制动不过来?

发动机调整一下,200毫秒没了;ESP很好,但是执行机构是200毫秒的。但是电机不一样,我们所有动作都是10毫秒,我们有500毫秒的时间,这时间太长了,我们电子怎么控制不过来呢?这个车想横摆,怎么控制不过来呢? 

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AutoLab:现在有一种观点是,在传统动力领域,外资品牌已经取得了绝对的优势;现在他们开始大举进入新能源领域,比如双模、比如电动车,这个你担心吗?

王传福:我们在双模领域是最先进的,第一台车是我们自己的造的。200万元的车可以卖多少台,他们的贪婪对于我们来说是更好的事情。上汽荣威的技术也很好,上海荣威干新能源比德国大众早了2~3年,他们现在销量上不来,主要是电池产能的原因。最近广汽也推出双模来。这个领域我们必定超前了,超前不只是两年。

AutoLab:听下来,比亚迪现在的企业文化,还是紧紧围绕着制造来展开的。从战略的角度,这么多年来有没有发生过变化?

王传福:比亚迪刚刚创立时,做电池和手机零部件的,当时中国是制造中心,有很好的供应链、劳动力资源和工程师资源。推动比亚迪,在代工整合这块,成为全球最具备竞争力的企业。在手机ODM这块。这个时期的问题在于管理员工,特别是在品质方面。

我们当初为摩托罗拉供货师,我们是为数不多引入摩托罗拉六西格玛的管理技术,我们是黑带。到了汽车领域,抓住国内传统汽车增长的机会,我们利用了IT的成功经验。

主要的问题是,我们在管理方面,我们做的并不是那么好。我们企业内部强调的更多的是技术。

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AutoLab:很多人称你为“汽车狂人”,“技术狂人”,你如何看待狂人这个称呼?

王传福:在变革中,我们抓住技术这个点,可以让我们看得更深。一个电池会占到50%的成本。如果作为一个企业家,如果他不能在电池方面看得很深,很远,这时候让他做一个很长远的判断,很难。

我们知道电池今天贵,但是我们能看到电池未来会有多么便宜;一般人觉得技术为产品服务,比亚迪不这么认为,比亚迪觉得技术是为战略服务。

一个产品开发错了,最多损失5000万元;但是一个战略错了,也许你会损失5年,时间一下子没有了。

AutoLab:从长远的角度,你有信心战胜外资品牌吗?

王传福:我们传统产业,家电、工程机械、高铁都是走得传统路线;我们如果不做电动车,而是做传统车,那么我们也会成功,家电花了17年,工程机械业话了不少年,高铁是花了几年。

这三年自主品牌的进步,比过去10年的进步大得多。过去,哪个自主品牌过去撞得出5星,现在哪一台撞不出5星来。

合资品牌赚了很多钱,他们投了很多钱在市场上。在你们媒体,他们也投了很多。每年几百亿的利润,我们有那么多钱,我们也投你们啊,我们投得比他们更多啊。

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AutoLab:感觉您的状态有点疲惫,现在的压力是很大啊?

王传福:我们是战略调整期。过去,我们辉煌的过程中,自己打了盹,犯了一些错误。中国当下是一个超竞争环境,我要加一个“超”字。自主品牌碰到的第一个竞争对手是合资品牌。很多合资品牌,在中国市场获得的利润占到了外方集团利润的70%。还有是合资品牌的股东;第三是合资自主,弄一个启辰,就3万多块钱,跟你竞争。

现在掌握最多资源是我,掌握最多技术也是我,资源与技术都在我这里整合,我责无旁贷。方向定好了,把产品拿出来。等我有了稳定的利润了,那么,我也可以休息一下就可以了。

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      热门评论

      hgujh hgujh

      支持王总

      10-27 13:09

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      B丫D是中国是创道高科技领路人模范,可惜国人崇洋,可惜B丫D奇物出在中国,而国人不识宝

      10-27 21:30

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      B丫D不缺技术,B丫D在颠覆一百多年传统过时喝油车

      10-27 22:37

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