主持人：现在接受专访的是圣太华集团总裁/CEO、仕海联（中国）汽车用品有限公司总经理陈永斌先生。陈总您好，欢迎您来到新浪汽车展台接受专访。首先请您向新浪网友们介绍一下贵公司的简单情况。
陈永斌：我们整个集团公司下设四个公司，第一个是叫仕海联汽车用品公司，是一个的生产研发汽车美容产品的品牌企业；第二个是圣泰华，是我们全资直营的线下服务品牌连锁店，采取区域性的矩阵1+N的模式，目前已在中国23个城市，每个城市开设20—30个直营店，总计几百个直营店，接下来计划还有更多轮的并购；第三个是我们自己公司的互联网电子商务公司，叫路会。这家公司主要搭建一个线上线下O2O的平台，未来除了美容以外，还会搭建全球顶尖维修、钣喷、保养、电子、装潢、隔膜的平台，计划通过集团采购获得全球最顶级的品牌产品，未来在线下圣泰华直营店可以更好的为车主提供既有品牌，又有品质的服务；第四个是华宇盛邦汽车服务学校。致力于为全行业提供可以直接上岗的人才。
主持人：请您介绍一下目前贵公司的主打服务和产品。
陈永斌：产品方面我们主要有四大类，第一个最核心的是美容，我们自己生产研发的汽车美容产品；第二个是洗车，叫做美仕洗车产品；第三是装饰精品，坐垫、脚垫等等。前两个都是自己生产和研发的产品，但是脚垫、坐垫是跟国内外知名品牌合作，用他们的产品来为我们的门店、直营店和加盟店提供产品和服务；第四个是隔热膜和养护服务公司，这个系列产品是跟龙膜合作及美国BG等合作的。这些产品未来都会在我们的直营店和加盟店上架。目前仕海联共有自营三、百家直营店加上2600多个加盟店为广大车主提供产品和服务。
主持人：现在后市场竞争十分激烈，咱请问贵公司采取怎样的市场策略，带领加盟商在这个市场中不断前行？
陈永斌：我认为我们首先应该学会站在终端店的角度，来想终端店到底需要什么，我们就得提供什么。2015年是转型期，很多门店转型转没了，但2016年才是真正的深度转型，所以2016年可能会有更多门店在这次大转型当中被关停并转。仕海联长期与终端店打交道，所以我们非常清楚今天在雅森展会现场非常多的老板其实是带着一种很彷徨、忧虑的心态来的，为什么这样说？因为整个2015年绝大部分的店是不盈利的，到了2016年他们知道寒冬期会更加的寒冷。我刚才接触了很多终端店的老板，他们这次来到会场的时候其实心里面是很没有底的，不知道到底2016年会怎么样。
通过我们大量的市场调查，我认为真正要解决终端店的问题，真正帮助终端店全面的盈利，有六大条件。
第一，一定要形成矩阵1+N门店的布局，形成区域的品牌连锁。什么是矩阵1+N？在一个城市里有一个中心店，这个中心店肯定有装潢、美容、钣喷中心，但是围绕着它的应该有N个社区店。其实造成门店不盈利的核心的因素很多，其中有一个就是经营成本太高。经营成本包括了员工的工资，包括了店面租金，现在很多门店不盈利，因为他只有一个店，不得不搞一站式的店，不得不什么都做。经营成本自然很高。而社区店是一个专业的美容店，它是为中心店纳客的，为中心店输送维修、钣喷、装潢的客源。但是中心店不缺客户、不缺业绩，因此1+N的关键点就是社区店能不能盈利。
第二，是门店盈利模式的创新。我们进行了大量的市场调查，发现绝大部分门店到现在为止盈利模式还停留在5年前，甚至10年前，没有创新。比如说洗车，大家都说洗车不挣钱，每天大量的车子在洗车，我们只洗车别的项目不做，想通过洗车来引流，这是不对的。既然做了洗车，一定要让洗车也挣钱。我们都知道大部分车主是不知道汽车需要美容的，这就需要我们想尽办法让这些车主变不美容转为愿意做美容，这都是需要做创新的。所以，都需要大量的创新门店的盈利模式。
第三，是互联网+的经营思维。我反复讲的是互联网+，而不是互联网。18—30岁之间的年轻人是互联网使用的主要群体，随着他们年龄的增加，你会发现购买新车的大部分是这个年龄段的人。如果我们的门店到现在为止还在用传统的经营方式，你就无法顺应这些年轻人的需求，所以互联网+是我们绝对不能够排斥的对象，一定要拥抱互联网。我们企业要+互联网，比如说APP，我们开发了不是洗车网。其实它的功能并没有特别强大，但它对于企业而言就是一个销售工具，又是搭建了一个车主和门店的桥梁。前面我讲到1+N，在城市里有几十个店，这个时候你就可以通过互联网让他们大量的地推，让车主们都能够看到我们的产品，看到我们的品牌。所以我认为互联网+是我们终端店解决能不能顺利过冬的核心的第三个条件。
第四，我们的门店必须要有一套可复制的标准体系，这个标准体系包括管理类的、经营类的，还有团队打造等。绝大部分的门店开店的时候首先想到的是店长，但先进企业应该是有一套先进的可复制的体系的，店长执行这套体系。如果没有这套体系你就会发现门店员工一变动就可能出现业绩严重下滑等问题。比较优秀的服务型企业，像麦当劳、肯德基、海底捞，所有的员工都是统一标准，所有的员工其实是在执行这套体系。这个问题汽车后市场是很不重视的，而我们公司拥有一套非常完整的获得国家专利的标准体系，可以提供给我们的整个行业。
第五，特别是在行业寒冬期很重要的是，一定要有快速复制人才的机制。我反复强调快速，因为一个企业真正的运营成本最大的其实是人才的复制。通俗的讲，比如一个员工是半年还是一个月就成为出色的销售员，对企业而言简直是天差地别。我们公司将在2016年帮助合作伙伴快速复制人才，因为我们的学校就是把我们的标准体系作为教材，既可以复制，又让他们快速学习，这样就可以快速成长，把门店培训员工的成本降到最低。
第六，最后一个条件就是拥抱资本。这也是最重要的，从真正意义上解决门店的过冬问题。从去年6月开始，资本方把我们的行业评定为中上级水平，一旦评了中上级，意味着我们就受到资本的关注，资本就大量的进来了，如果还在单打独斗，很难跟资本抗衡。一旦被资本关注就意味直营连锁时代的来临。所以门店一定要学会拥抱资本，被并购说明你的价值。我们圣泰华公司去年已并购1000家店，将在2016年继续在全国全资并购600家店。
2016年深度的寒冬期你能不能活下来，刚才讲的六大条件我认为是非常重要的，大家要仔细思考怎么样让这六个条件真正的落地，这是关键。如果真能落地，我认为对于这些门店而言就不是寒冬了，是机遇，我们始终认为危机和机遇是并存的。
主持人：您刚才提到拥抱互联网，我看到2015年除了线下企业往线上的延伸，也有很多互联网企业O2O后市场的产品，您怎样看待这类产品？
陈永斌：这个问题特别好。去年大量的O2O产品进入我们行业，然后死掉了、倒闭了，原因很简单，那就是他的O2O线下服务团队是由门店来服务，但是门店隶属于不同的个体，心是不会齐的。汽车后市场不是贸易型的产品，而是服务型的产品，服务很重要。第二个因素，烧钱。我们公司投资团队经过计算，在中国汽车后市场如果想通过烧钱的方式来成就一家互联网公司的话，大概需要800亿，800亿可能能烧出一个滴滴打车来。很多互联网公司偷换了滴滴打车的概念，但要知道滴滴打车只有一个打车项目，但汽车服务店太多项目了，你想通过0元洗车、1元洗车来引流，不可能，我洗车凭什么要到你的店里消费别的项目，这样造成了门店不盈利。
我刚才讲的互联网+是什么概念？就是不要把互联网想象成一个大金砖，一个发财的平台，不是的。互联网+只是一个工具，更好的、更透明的、更扁平化的、去中间化的给车主提供产品，让消费者监督门店的服务，这样就能获得车主的信任，你的互联网+就能成功，能够大大提高业绩。
但是我们反对通过互联网来降低价格的无序竞争，我们的不是洗车网价格全部是全国统一价，但是利润方面我们依然保证了门店、终端店应有的服务成本。想象一下如果终端店的利润无法支撑它的服务成本的话，怎么生存？所以我们在确保门店应该有的理性的利润情况下，让我们的消费者明明白白消费。
主持人：请问贵公司2016年市场规划和目标是怎样的？
陈永斌：2016年仕海联计划确保经营目标1.4个亿，争取2个亿。圣泰华我们计划全国并购30个城市，每个城市平均20个店，也就是说共并购约600家直营店。路会计划主要在这30个城市进行地推跟品牌营销，通过这个平台让更多的全球顶级品牌成为我们的线上产品，成为我们的战略伙伴。华宇盛邦2016年的目标是为全行业培养5000个员工，涵盖各工种，有管理类、技术类、销售类、人力资源类，等等。以上是我们集团2016年的战略目标。
主持人：最后请您给网友们介绍一下贵公司今年的展位。
陈永斌：今年我们在W3馆。我们的布展跟别人不大一样，更加注重的是让我们的终端店通过了解一个项目和该项目的盈利模式来提升项目盈利能力，而不是说到现场订多少货。我们更多的是输送盈利模式。所以，欢迎各位网友到我们的展位上去看一看，了解一下，到底盈利模式是什么，同时我们也会向大家介绍我们获得国家专利的整套管理体系。
