4月18日，2023上海国际汽车工业展览会开幕，长安汽车重磅发布海外战略“海纳百川”计划。此次上海车展的长安展台，更是围绕香格里拉计划、北斗天枢计划和长安创新设计标签以及新发布的“海纳百川”计划四大主线布展。值此上海车展高光亮相的背景之下，长安汽车总裁王俊、长安汽车执行副总裁叶沛接受了新浪汽车的访问，以下为访谈实录，经受访嘉宾同意，有删减。
高管金句：
中国市场已经连续这么多年是全球最大的市场了，如果不对中国市场用户的需求产生足够的尊重，我相信你的市场地位一定是会受到挑战的。
如果新能源时代是一场战斗，战斗也才刚刚打响。2020年，长安新能源销量在十名开外，2021年进入前十，现在已经进到前五了。所以，长安汽车的进步是很快的。
汽车仍然是工业化时代产品中最能吸收和吸纳先进生产要素的一个产品，没有之一。
任何一个消费品，都要解决两个问题，一个是便宜，另一个是便利。如果不能解决这两个问题，不管新能源车还是什么车，都不可能持续发展。
竞争的最重要的目的，就是争取定价权。
长安的战略不只有低成本和差异化，还有专注细分市场。
长安会坚持品牌定位，对大众化说话，长安以前没有畏惧，今后也不会畏惧。
后合资时代，要更重视中国市场
长安马自达MAZDA CX-50 (配置|询价)行也在上海车展正式开启预售，作为“为中国用户而来、与中国用户共创”的全新世代车型，它将马自达全球品质标准与中国用户需求深度融合，也将把用户对美好生活的向往和长安马自达深厚的造车积淀深度融合。
在后合资时代，合资合营的双方都要往里面投入，包括资本、技术、人才。合资公司建在中国，就一定要符合中国消费者的需求。
马自达已经完全把原来在本部的中国事业全数搬到了中国的工厂，它可能是第一个，把某个区域市场的战略资源就直接放在了这个区域市场的车企。
长安汽车，是一个具有开放文化、把引领汽车文明作为使命感的公司，愿意去开拓或者对一些新的方式进行实践。
后合资时代，关于“走出去”背后隐藏的含义是，马自达会和长安一起，从中国走向世界。
Q：长安汽车目前发展得不错，但是合资公司、合资品牌都在面临着不小的挑战，在未来，如何把合资公司发展好？
王俊：这个问题我们也在观察，长安是实践派，这个事情说它一千遍，还不如我们和合作伙伴往前走一步。所以你们可以看到，关于长安马自达，我们总结为以下几个特点，供大家来参考。
第一个，要回归到一个真正的市场主体的地位。合资合营公司只是一种资本论，它本身是一个独立的市场主体，应该独立面对市场和消费者。但是，由于各个方面的因素，从理论上来讲，它又不是真正能具备独立能力的市场主体。大家会看到，以前的合资公司，基本上谁提供品牌，谁提供产品，谁就会对这个公司的战略、运营、执行，具有很强的话语权。也就是说，把市场主体的地位和作用虚化、弱化了。
中岛先生说过一句话，长安马自达这家公司要承担起马自达品牌在中国的电气化发展任务。通过两款车型的开发，长安马自达的确做到了。以长安马自达来举例，因为长安马自达是长安汽车投资的，以前可能双方仅仅是一个资本的关系，这一次回到了一个正常的关系，既然是我们双方的合资合营的企业，双方都要往里面投入，包括资本、技术、人才。如果这家合资公司面对消费者，消费者还有其他的诉求，也就意味着我们可能会以长安马自达这个市场主体去发展，包括公司应该具备的所有经营属性和市场属性。
所以我想这是第一个我们要去尝试的，就是让它回归，它就是一个市场主体，就应该要它有这个能力。否则它就永远是幼儿园小朋友，永远长不大。
第二个，既然合资公司是在中国，一定要符合中国消费者的需求，而不是说某一个地方开发的产品，全球都可以适用。尤其是在中国市场已经是连续这么多年是全球最大的市场了，如果不对中国市场用户的需求产生足够的尊重，我相信你的市场地位一定是会受到挑战的。所以，这一次，我们双方都派资源，但是必须进入到长安马自达的合作主体中去，让它去为中国消费者提供符合用户需求的产品和服务。这是非常重要的，或者说看上去是很小的，实际是很大的一个改变点。
第三个，改变点发生在前天晚上的活动中，大家可能不一定太注意，但是实际上我们的合作伙伴（马自达）对他的全球战略，对中国市场足够重视和尊重的表现。这可能是第一个把某个区域市场的战略资源就放在了这个区域市场的车企，马自达已经完全把原来在本部的中国事业全数搬到了中国的工厂。所以这个点上，我觉得是比较大的改变。我相信，其他的合作伙伴可能也在观察，也在思考，但是我觉得马自达是在行动。
所以我用这三个改变的点，表达后合资时代，应该是一种什么样的状态。我们要和消费者去沟通，还不如我们直接去做，至少我们开了个头，我也想借这个机会表达一下观点，长安汽车是一个具有开放文化、把引领汽车文明作为使命感的公司，我们愿意去开拓或者对一些新的方式进行实践。
Q：上海车展发布的全球化战略，其中“走出去”对于合资方来说，会占领一个什么样的市场？
王俊：在马自达的发布会上，还有“从中国走向世界”，是马自达会和长安一起从中国走向世界，这句话背后隐藏的含义，我们前几天也跟福特进行了非常非常深入的讨论，暂时没有更多信息向大家透露，以后有信息肯定会第一时间跟大家分享。
电气化是新动能，长安汽车既要固本和也要成长
长安汽车发展新动能，需要两个抓手。一个，是新能源电气化方向果断布局基盘用户的核心市场，在竞争重构时实现拓新；另一个，是现有的ICE产品不能戛然而止，要实现固本。
中国市场的产品梯度很大，长安既要拓新，还要固本。在发展新能源和智能化领域时所采取的策略，序列化和其他方面的举措，都会是可选项。
已针对两千多万客户的电动化产品需求，制定出了完整规划，已经发布的车型只是其中的一部分。
“海纳百川”计划中，长安品牌下的产品将在全球化市场中占据重要地位。不同区域的消费者，对技术、功能、配置的要求有很大差异，技术法规也是有很大差异。长安今后的产品开发逻辑和思路，会从顶层上做全球化产品的定义。这也就意味着，长安今后的平台兼容性会更好，长安也会根据每一个区域市场的需求做再次精准的产品定义。
Q：深蓝跟阿维塔现在势头都起来了，长安自己的新能源品牌，会有什么样未来发展？
叶沛：长安汽车主力产品将跟随市场的整体发展与时俱进，这是我们坚持做的事情。面对市场变化，我们的主力产品是销量的大盘，我们既要考虑基盘用户如何来固本，也要考虑如何成长，这是我们要考虑的重要问题。
所以长安汽车发展新动能，我觉得需要两个抓手。一个是新能源电气化方向，根据市场上的状况，果断布局基盘用户的核心市场，下一步在竞争重新重构的情况下，寻找新的生态。我们要拓新，朝着电气化方向持续发展。同时我们也要固本，现在的ICE相关产品我们也不能轻易的让这个动能戛然而止，在这个时候我们要快速的应变，中国市场的产品梯度很大，我们还要固本，我们需要在这两个方面都取得良好的结果。至于用什么样的方式来实现，需要经过深入的考量，才能获得用户的认可和成功，比如我们之前也尝试过一些序列化和其他方面的举措，这些都是可选项。
但是，最终到底用什么样的方式呈现这个方面，包括在主流品牌上进行转型的产品，我们还正在进行一系列更深入的探讨。我们正在与客户、合作伙伴和内部专业部门进行沟通，具体问题还在快速酝酿中，目前尚未成熟到可以进行整体发布的阶段。但有一点可以确定的是，我们会根据市场发展不断调整我们的计划，固本与拓新，注重新能源和智能化领域。实际上，我们今天的“海纳百川”计划中，长安品牌下的产品也将在全球化市场中占据重要地位，因此在这方面，我们会提供明确的发展方向、方式和模式，并通过讨论逐步确定最优方案，一旦成熟，我们将及时向大家发布。
王俊：有两点是确定的，第一，我们现在面对两千多万的客户需求，我们一定得开发能够满足他们需要的电动化产品，这方面我们是做了完整规划的，已发布的产品仅仅是其中一部分。
第二，我们这次最大的调整，就是为什么要发布“海纳百川”计划。事实上，我们今后的产品开发逻辑和思路已经发生了变化，以后我们会从顶层上做全球化产品的品牌定义。也就意味着，我们今后的平台兼容性会更好。
因为不同区域的消费者，对技术、功能、配置的要求有很大差异。而且，技术法规也是有很大差异的。比如像欧洲的电动车，马上就用碳足迹的法规了，中国目前可能还不需要。从平台技术储备来讲，作为全球化的企业，不可能等法规实施的那个时候再去做准备，肯定是要事先部署，所以我们新推出的产品，准确地讲是拥有全球最高的技术法规标准做的技术设计，而且我们会根据每一个区域市场的需求再次做精准的产品定义，这是这一轮产品开发比较大的一个改变。所以我们特别提到了，全球定义的产品和区域定义的产品是分开的。有些产品可能就是区域化，我们不会到全球。有些产品是全球产品的品牌定义，可能是在各个区域进行差异化再设计。
新能源时代，看长安如何实现降本增效？
新能源汽车的成本确实是很高，这是一个不争的话题。要想解决成本高的问题，更重要的是解决新能源汽车的成本结构问题。
以原材料成本的占比举例，新能源车与燃油车相比最大的变化在于，原来的动力传动系统大概占整车原材料成本的四分之一，大概22%到28%。而现在，新能源汽车大概要占到40%到55%。
更大的问题，是结构性发生变化。如果你认为新能源汽车、智能电动车是一种新的生产力，从生产力和生产关系来讲，一定要改变它的生产关系。
新能源汽车的研发范式、合作关系、资源体系甚至商业模式，都要去适应新的市场。举例来说，一体压铸将是今后的一个方向，随着时间周期的减少，费用从固定成本变成了变动成本。
Q：大家都很关心新能源的成本问题，当没有达到规模效应的时候，可能要解决新能源产品的盈利问题，传统的解决办法是扩大规模，是否还有其他路径，长安是如何思考的？如何做能实现降本增效？
王俊：这是我们整个行业的痛点。我认为任何一个产业其实都有这个过程，没有哪个产业一开始就是暴利，否则怎么可能有天使投资基金创新呢？所以我觉得这是一个很正常的话题。
但是实实在在讲，第一，新能源汽车的成本本身确实是很高，这是一个不争的话题。第二，我们也做了分析，要解决成本高的问题，更重要的是解决新能源汽车的成本结构问题。
如果把一个车的成本以百分之百计，各种成本一定有一个占比。我以原材料成本的占比举例，它与燃油车相比最大的变化在于，原来的动力传动系统大概占整车原材料成本的四分之一，大概22%到28%。而现在，新能源汽车大概要占到40%到55%。也就意味着，我们的成本结构发生了变化。所以现在同样造一个车，肯定和原来的传统燃油车相比成本是高的。第二，更大的问题是结构性发生变化，也就是说如果你认为新能源汽车、智能电动车是一种新的生产力，从生产力和生产关系来讲，一定要改变它的生产关系，这是一个大概率事件。
所以我推论出一个结论，如果要把新东西干出来，研发范式、合作关系、资源体系甚至商业模式一定要去适应新的市场。我觉得科学就是一个实践问题，实际科学理论在车上，只要应用于车上，或者上车之前，基本上已经想明白了，所以它是一个实践中解决问题的过程。 我个人认为一体压铸一定是今后的一个方向，原来靠垂直，现在不用了，所以时间周期就减少了，变成期销费用，这个费用就减少了。原来在固定成本里面，现在变成了在变动成本里面，变成固定成本就可以分摊了。这个是需要想象力的，尤其是传统汽车公司要仔细琢磨，而且要快速行动。
Q：昨天我看长安发布的财报，70多亿的净利润还是很不错的，今年在经营方面，有什么样的规划？
王俊：第一，长安汽车是一家有着社会责任的上市公司，也是一家央企控股、国家控股、国资控股的企业，所以我们首先要保证企业盈利，经营稳定，今年我们还会规划寻求更好的收益。第二，我们研发的新能源汽车，要为下一步发展做好充分准备，并且还要加快。今年，我们在新能源汽车方面的规划很大，去年财报好，体现了过去一年我们对成本控制，对于新能源市场开拓，以及经营的管理上所做的工作。
今年面对预计之中，也是意料之外的极其复杂环境，面对目前原材料市场的波动，集团上上下下需要把握好整体节奏，从经营层方面来说，今年如果可以有效的把握节奏，将会比以往更有挑战空间。从过去一季度来看，我们经营班子顶住压力，基本上保持了规模、利润的平衡，我们也会很快发布今年第一季度的季报，欢迎大家届时关注。
长安坚守长期主义，持续创造新价值、新体验
如果新能源时代是一场战斗，战斗也才刚刚打响。2020年，我们在新能源十名开外，2021年进入前十，现在已经到前五了，所以我觉得长安汽车进步是很快的。
汽车仍然是工业化时代产品中最能吸收和吸纳先进生产要素的一个产品，没有之一。
任何一个消费品，都要解决两个问题，一个是便宜，另一个是便利。如果不能解决这两个问题，不管新能源车还是什么车，都不可能持续发展。
在这一轮新能源智能化浪潮下，新技术和新生态的价值，绝对不仅仅限于经济价值和便利性这两个方面，消费者还要获得新体验、新的价值观。
Q：长安新能源包括深蓝和阿维塔，阿维塔是三方联动的，深蓝是长安自己的，按照之前您讲到的会有全新产品系列推出，这是否意味着后面会推出长安汽车自己的，更加高端的新能源品牌？
王俊：阿维塔就是长安旗下的高端电动车品牌，深蓝品牌实际上具有非常独特的特征，它的用户非常年轻，我们有大数据画像，和当时的选择和定位，吻合度几乎都是百分之百，包括当时设定的用户群，他的职业、年龄都是非常吻合的，大概不到29岁，收入恰恰是我们非常看重的、非常具有消费潜力的人群。所以，下一步我们还要满足更普及的电动车场景需求，长安汽车的使命是引领汽车文明，造福人类生活，我们会从这方面安排和准备。
Q：电动车时代发展迅猛的，一个是比亚迪，一个是特斯拉，而国有大型企业在电动车销量发展上，相对慢了一些。在电动车时代，长安可以做一些什么，快速的回到一哥位置，是否有很多新车型？
王俊：长安汽车要按战略的节奏，在保证产品充分的确定性情况下，一步一步的推出新品。因为长安一直坚持长期主义者。而且，我始终认为，如果新能源时代是一场战斗，战斗也才刚刚打响，2020年，我们在新能源十名开外，2021年进入前十，现在已经到前五了，所以我觉得长安汽车进步是很快的。
我们说新能源汽车后来又说智能汽车，现在我认为，汽车仍然是工业化时代产品中最能吸收和吸纳先进生产要素的一个产品，没有之一，只有它。你找不到其他任何的替代，所以我坚信这个事情，只要有你们的支持，我相信我们的可持续发展会更加好！
Q：今年车展亮相、首发、上市的新车，超过70%都是新能源车，您如何看待“油电同权”？
王俊： 首先，我认为消费者在购买产品时必须遵循两个原则。第一，产品必须能够实现价值最大化，因为技术本身并不注重价值选择，而且其中还融入了一些价值观。如果我们不尊重这一点，是不行的。第二，我觉得任何一个消费品，是解决两个词，一个是便宜，一个是便利，如果不解决这两个问题，不管新能源车还是什么车子，都不可能持续发展。
叶沛：我接着俊总刚才说的。实际消费者在选择能源车时，会根据自己的价值判断来做决策。这涉及两个话题，一个是对于消费者来说，作为购车要素，最关注的是价格，无论是购车价格还是使用价格，都是他们强烈关注的事情。
在这方面，大家提到了油电同权，实际上涉及到税费相同等的问题。消费者会算一笔账，在购车和使用汽车的生命周期之间，综合考虑来选择最经济的方案。购车时，他们的判断趋向是看支付能力是否为首要判断因素，还是全款购车加上全生命周期的使用成本是他们关注的要素。因此，在不同价差的情况下，新能源车的产品结构差价也会影响消费者的选择。在权衡这些因素时，消费者会通过这些因素来进行选择。
如果对我来说更经济，我会愿意选择新能源汽车。例如，如果一年的使用周期就能够收回购车差价，那肯定是一个强烈的选择。但如果使用周期更长，那就不会选择了。为什么大家说选择新能源车的比例越来越高，很重要的一个概念就是油电同价，实际上在使用成本上可以降低。如果在税费相同的情况下，出现一定的差距，我们还需要考虑这两者之间的平衡。
第二个因素是方便性，这涉及到消费者的充电条件和用电场景，例如我有多少的用电场景，是40%、50%还是10%，实际上也是充电便利性对消费者是一个重要标尺。因此，在综合考虑所有因素时，为什么现在一些消费者选择油电混合的产品，实际上也是考虑到充电便利性方面的问题。
如果是新能源汽车，成本和便利性是判断的显性价值。实际上，在这一轮新能源智能化，特别是后面的新能源数字化，包括新技术和新生态方面，这个价值绝对不仅仅限于经济价值和便利性这两个方面，实际上还有更高一层的价值。也就是说，在这一轮升级中，消费者要能够获得新的体验、新的价值观，要做出价值选择。对整个生活带来的改变，有没有价值创新、能否取得消费者的价值认同，也是影响消费者决策的重要因素。让大家看到符合价值观、符合体验创新需求的产品，这是我认为非常重要的两点。
所以长安汽车在新架构SDA中采用软硬结合、中央计算和跨域联动的方式，以数智化定位新的出行场景，升级价值观和产品体验，从而影响消费者的选择。
价格战之下，长安无所畏惧
长安的海纳百川，是包容开放的心态，这次是更有一种融合的态度。长安的资本、技术、知识产权，要一起走出去。
竞争的最重要的目的，就是争取定价权。
长安的战略不只有低成本和差异化，还有专注细分市场。比如，阿维塔11 (配置|询价)会专注在智能驾驶这个领域，并且非常快速地商业化。
长安会坚持品牌定位，对大众化说话，长安以前没有畏惧，今后也不会畏惧。
长安汽车不是大厂，长安未来的核心竞争力来自于文化、效率和软件。
Q：关于长安全球化战略，在向海外市场发力的过程中，会面临什么样的挑战？
王俊：从我们的名字就能看出，就跟我们2017年启动香格里拉和北斗天枢一样，这个海外战略行动计划是海纳百川，是包容开放的心态，其实这次是更希望有一种融合的态度。为什么不可以是我们和合作伙伴，我们的资本，我们的技术，我们的知识产权，我们一起出去，难道我们不应该把现在准确的讲，中国的新能源汽车，就是在全球是领先的，为什么不让人类命运共同体，别人也在享受，事实上我跟大家提前预告，车展应该还没有结束，我就要到东盟，也会到日本去落实我们的海纳百川计划，这两点应该可以回答您的关心。
Q：当下汽车市场非常卷，比亚迪和特斯拉，因其市场容量、技术阶段性领先，取得了一定的定价权，品牌的溢价能力相对领先。长安在自主品牌中作为领先集团，想要扮演一个什么样的角色呢？长安的差异化竞争力又是什么？是否会降价？
王俊：你问这个问题非常专业，也归纳了我们的一些思考，大家一定要思考，竞争的目的，或者说竞争中会产生的结果，至少是重要的，就是争取定价权。就目前来说，我和叶总对今年都充满信心，因为某些领域里面，长安是有定价权的。但实实在在讲，这一次特斯拉和比亚迪降价，引发了原来所谓的传统强者降价，为什么？理由很简单，因为他们已经失去了定价权。
不知道今天你们多少人去看了马自达的新车预售发布，我认为马自达已经想明白了，这么一台4米7几的中型SUV，2.0的起步价才16万以下。所以，竞争的目的之一，就是盯着定价权，而是在这个过程中争取定价权，不会一直都在特斯拉、比亚迪，还有一个竞争的过程。
其次，就是刚才提到的新能源车的差异化，差异化我们一定要做，如果不是NO.1，战略选择就一定需要存在差异化。现在已经可以通过深蓝看到长安的差异化，它在细分市场的做法已经和长安以前的做法，存在差异了。
但是战略不只有低成本和差异化，还有专注细分市场。所以我认为，阿维塔这个品牌，上个月的上险量已经在30到40万级别的中大型SEV NO.1了，现在只有两千多，不到三千台车，但是平均价格是41万，这就是专注。我们也会专注在智能驾驶这个领域，并且非常快速地商业化。我始终认为，虽然听上去都是驾驶两个字，我们也听到外面纷繁复杂的说法，比如无人驾驶没有用，自动驾驶、智能驾驶听起来都差不多，但其实，它是从不同的角度、不同的认知去说智能驾驶，如果总是循着外界的声音，容易对企业战略形成干扰。
所以对长安来说，我们会坚持品牌定位，对大众化说话，长安以前没有畏惧，今后也不会畏惧。既然是一场战争，价格就是价值的表现形式，为什么要把这个话题想的这么复杂呢？
Q：长安未来的竞争优势是什么？怎么呈现的？包括我们的供应链如何高效的打造？制造在安全可靠、自主可控、成本平衡等方面，长安是怎么考虑与决策的？
王俊：长安汽车不是大厂，我一直认为在整个汽车行业，我们还是小企业，所以你要说我们的竞争力来自哪里，来自于文化、效率和软件，这是我们未来转型要构建的三个核心竞争力。
- 中国的新能源汽车，我觉得刚刚开始具有规模，因为去年产销达680万辆，今年有人说预算800万，有人预算1000万。全球能有800万规模的没有几个。所以我的个人看法，现在是从规模向规模效益型转变的一个路径，这个阶段当然一定要重构所有与之相适应的各种关系，包括供应链的问题，包括商业模式。
目前，深蓝在创新营销上进行了实践，我们把4S店唯一的商业模式已经解构了，在加速把前端的客户触点轻市场化，叫订单中心。这个部分现在实际上，消费者已经习惯不只是去4S店了解信息，这个集成的信息载体，它的成本很高，所以必须放出去。同时，要使得这么标准化，更高的产品，那效率要提上去，一定要在一个大规模标准化的作业上面，这个端集成了仓储和交付，我就形象比喻为，从过去整车的分布式架构，要变成一个滤空架构。只有这样，你的客户的体验才会上去，你的成本才会降得下来。
同时在打造体系上，我们做了一个非常重要的线上营销数字化，所有的消费者在线下得到的服务，跟线上得到的体验要有一致性，才是真正实现了商业闭环，否则这个商业是有瑕疵的。
最后一件事情就是我们坚定的认为，在新领域里，长安汽车不断的快速提升我们的技术储备，不仅是目前在新能源三电基础，更多的是面向未来，数字化、智能，以及先进通讯方面的技术。如果要链接，这些年中国变化最大的，首先是信息交互，我觉得这些方面我们都在做充分的准备，迎接可能更具有想象力的未来！
我希望大家关注一下我们的设计车——CD701 原型车，目前只是一个模型，大概今年8月份，我们可能就会有实物让大家看一看，真正的推到给用户可能要到明年。目前已经逐步让我产生一些信心，真正可以做到一件事，你自己可以定义，这个车准确的是可以变形的，SDA平台硬件可插拔的设计，形态可以改变，场景可订阅。
