番禺行动，决定了广汽集团未来3年的方向。
为期三年的“番禺行动”，计划通过四大改革措施、五大保障手段，在2027年实现自主品牌200万辆，占集团销量60%以上。注意，这里面并没给出广汽集团的整体销量目标。
原因很简单，广汽集团长期依赖的合资模式，已然靠不住了。当然，不是今年才靠不住，而是今年压力到了临界点，模式不改，就很难保持经营的持续性了。
10月30日深夜，广汽集团发布2024Q3财报——集团营收285亿元，同比降21%，净利润为-14亿元，扣非归母为-15亿元，销售净利率-0.67%，库存67天。唯一的好消息是资产负债率45%，仍然不高。但流动比率1.25，为2023年初以来新低。
简言之，主营业务框架还在，但盈利能力明显恶化，卖车总体赔钱。这对于一家业务成熟、产品序列完整的老牌国企来说，情况非常不妙。
“两田”（广汽丰田和广汽本田）对集团的利润贡献，从去年同期的70.7亿元下滑到22.6亿元。这意味着自主板块虽然亏损减少，但合资现金奶牛当季缩水近50亿的情况下，还是由盈转亏。
因为结算体系惯例，Q4收益会比较集中，虽然全年不至于亏损，但盈利逐季下滑的趋势，预示着现有经营模式已经不适应当前市场的竞争形势了。
这是广汽集团管理层下决心启动史无前例改革的重要诱因，也是业内普遍能看到的现象。
“误判”华为不是主因
广汽今年业绩不理想，有舆论嘲笑源于广汽误判了与华为的合作。误判是存在的，广汽也间接承认了，否则就不会有和华为的重新合作。
但与华为合作，是否就能避免当前的困难？还真未必。战略困境不可能通过单一战术手段解决。除非能像赛力斯那样，业务盘子全链交给华为定义，即智选车模式。
任何国企当时都不可能这么做，特别是2021年还相当强势的广汽。华为车BU扩张的一个重大障碍，就是与强势OEM伙伴，往往谈不拢。上汽、广汽都是如此。大家是看手里牌决定如何行事的，很难把未来变化考虑在内。
华为的合作风格是强势的（无论对技术路线、报价，还是具体对接上），这一点所有和华为合作的企业都有共识。主机厂不可能像对待供应商那样对待华为，这让主机厂非常不适应。这就注定了华为很难通过与业内头部OEM合作，打开新业务局面。
谁能站在2021年，预见到华为智驾变成业内流量担当（ADAS方案占有率仍是博世居首），那么就真的具备中央国资委推崇的“战略前瞻力”。事实上非常难，因此责怪当时广汽“没眼光”有点苛求。
集团主战
改革分短期手段和长效手段。
立竿见影的短期手段，即总部从广州搬迁到番禺，与旗下品牌生产线在一起，一个月就做到了，确实神速。管理层从西装改穿工装，这也是一个姿态，用来宣示战略决心。传递的信号，是集团要亲自出来抓具体业务了。所以，不能简单认为这是作秀。
长效手段，即从战略管控转变为经营管控，实施自主品牌一体化运营和自主品牌研产供销统一调度。
什么叫“战略管控”？以前旗下各自主品牌，都有一班管理层，也各自有研产销服，虽然有一些资源重复配置，但也并非全是弊端，起码能分清楚责权利，内部划线清晰，自然能带来各自较强的积极性，内部赛马取得优势。
集团不直接管品牌，只通过战略规划来遥控经营行为，属于间接管理。当然也会从KPI角度评价高管工作，但属于事后评价。这种管理体系下，集团很难对具体经营行为进行窗口指导，除非各品牌要求集团领导出面，协调关键资源。
“经营管控”的意思，则是集团管理层一杆子插到品牌价值链上，甚至介入到每一个经营环节当中。集团直接管理品牌经营，可能带来的结果是，品牌管理层被虚化。为了解决这个问题，合理猜测一下，可以分为日常运作和重大事项决策两条线，但这样又会带来权责边界不清晰的新问题。
可以确定的是，广汽集团已经下决心统一调度自主品牌的研产销服，推动资源向一线倾斜。
刚刚铺开的改革
如此，广汽集团旗下的自主品牌，传祺和埃安的独立性提升还是削弱了？从旗下资源的掌握程度来看，权限确实削弱了，很多权限都收归总部。品牌经营权限更多给到前台和总部，物流、采购、研发、财务，都被削权了。
广汽计划将广汽研究院、传祺、埃安的职能部门与广汽国际的部分职能部门合并，实现资源集中管理。在“保证独立”的前提下，埃安的职能部门要最大程度整合。可以这样理解，凡是和埃安品牌运营没有直接关联的部门，大概率被归并到集团，剩下的全是“一线战斗部队”。
为了充实埃安的技术资产，广汽给埃安增投近10亿元，这笔钱用于埃安子品牌（即昊铂）的新项目投入，理论上归埃安管理层支配。这无疑向内部表明，供应链和后台业务被拿走后，埃安的独立性没有被削弱，至少资金支配权增加了。
不过，埃安谋求上市，从2023年推到推到2024年，眼下2024年仅剩5周的时间，尚未公开披露IPO进展……埃安上市后，独立性就很难被质疑了。眼下集团改革，和埃安的战略诉求需要做一个精妙的平衡。眼下改革刚铺开，评价“平衡”做得好不好，为时过早。
广汽研究院应是改革的重点之一。以前的模式，任务需求的产生来自广汽研究院，但对市场感知最清晰的无疑是品牌营销端。感知和决策不一致，必须要改。这也是广汽集团成立“产品本部”，打通从产品定义、开发到上市的全流程的初衷。
研究院当然掌握研发团队和资源，但决策这一块要让位于产品本部。目前不清楚的是，产品本部由哪些“条线”构成。如果是委员会体制，那么集团、品牌方、研究院都有高管出任（委员），理论上决策由集团拍板。实际上，集团可能不会插手这么具体而专业的业务。产品经理这个角色，由谁出人，就能知道谁实际掌握了决策权。
国资委“督战”
10月份，广州市纪委第一巡察组进驻广汽集团。当月底，巡察组官员反馈了广汽集团党委发现的问题——主要是“居安思危、二次创业识不强，推动企业高质量发展存在差距；战略前瞻性思维不强，解困破局力度不足，科技创新驱动后劲不足，制造业立市主力军作用逐步减弱……”。
“解困破局”、“二次创业”、“战略前瞻性”都指向了同一点，即要求广汽必须做出重大战略调整。作为广州市国资委控股企业，面对如此清晰且包含不满和鞭策的“督战”，不可能视而不见。
巡察组的鞭策同样是一种“势”，此时改革，管理层的服从度问题也会迎刃而解。换言之，改革的阻力会小。因为任何改革，都必然打破利益格局。改革的本质，有关权力和资源的再分配。这无疑是“番禺行动”的真正目标。
“番禺行动”相当于在集团内部推行了“二次混改”。资源打散，在管理架构上重构。效果如何，3年后能否翻身（盈利水准回到2021年），至少摆脱对合资业务利润的依赖是金标准，届时会很容易判定。
为了和外界沟通方便，“番禺行动”有了销量、技术发展等具象化的数据。虽然几乎每一家主机厂都会发布未来规划，但广汽集团此举，不同于一般意义上的战略规划，而是在巨大经营压力下做出的一揽子自我改革决策。在所有传统汽车集团共同面临合资崩盘的困境下，收缩之势在汽车行业正在开始，唯有广汽集团在聚光灯祭出了革命大旗。当前能确定的是，广汽不会再拥有第二次战略转向的机会。
