2026车展前夕，安波福就中国战略进阶展开了发布会，核心围绕中国战略升级、中国速度与全球协同、国产化与供应链、具身智能布局、助力中国车企出海、低空经济布局等展开，明确安波福已从“在中国为中国”升级为“在中国、为全球”，中国成为全球创新与研发核心，以更快研发周期、94% 国产化率目标构建自主可控供应链，将汽车感知、数字化制造优势用于具身智能落地，同时借助全球布局助力中国车企出海，平衡中国市场独特性与全球协同，避免市场孤岛化，并持续加大在华研发与产能投入，带动本土供应链向高质量、高创新、重视知识产权方向升级。
演讲嘉宾：
- 杨晓明 安波福中国及亚太区总裁
- 张正韵 安波福中国及亚太区采购副总裁
- 鲍建生 安波福智能系统副总裁兼中国区总经理
- 沈国樑 安波福连接器系统副总裁兼亚太区总经理
- 李海舟 安波福智能系统中国区工程总监
（以下为速记实录整理）
提问：很多跨国零部件厂商现在有一种共同的焦虑，中国团队把中国速度、狼性文化，导入了德国、美国的海外总部，安波福有没有这样的情况？刚才提到，要建立完善的供应链，2029年国产化率达到94%，因为中国智造的问题和地缘政治等相关问题，安波福会不会有这方面的困扰或者阻碍？
杨晓明：中国速度和中国团队的创新能力确实对我们现有的全球体系是有冲击的，但这并非值得担忧的问题。而最大的冲击在于，过去的产品研发、技术创新乃至最原始的核心设计，几乎都在中国之外完成。而如今，中国已成为全球最大的汽车市场，也是全球第一大汽车出口国，同时，在电气化、智能化领域走在世界前列。创新自然而然地从以往海外成熟汽车市场为主导的环境中，转向了以中国为核心，所以会带来整个体系的重新调整。
毕竟以往依托单一地区搭建的全球研发平台，就能高效赋能全球业务。现在我们面临的问题是，在中国研发，如何快速实现反向突围，成为全球增长点，这才是对体系最大的冲击。这个冲击不仅体现在工作方式上，更深层的问题在于，我们中国团队在心态、能力，包括语言能力上，如何去领导全球研发，都是挑战。对海外团队而言，以往是主导者，如今也要快速调整心态节凑，适应全新模式。
我们认为这正在形成一个良性的工作互动，以往是技术、资源单方面向中国汇聚，现在则更多呈现双向乃至多向流动。比如刚才张总介绍的前视一体机出海，算法部分仍由欧洲团队负责。所以我们不能简单地把这个东西当成中国人卷而造成的压力，而是在新的市场环境与创新要求下，思考如何发挥公司整体优势，这也是大家正在探讨和创新的工作方式。
张正韵：国产化是绕不开的话题，安波福在中国区持续推进国产化进程，且这个数字非常显著。回到您此前问到的市场格局，整体环境复杂多变，但对安波福而言，整体影响可控、表现可圈可点。我们始终认为危机可以转化为机遇。在行业普遍缺料、供货紧张的情况下，大家的潜能都被激发出来，整体响应速度大幅提升。以往不想做工艺调整、材料替换，如今也能够抓住机会，快速推进国产化。
现在，我们的国产物料与中国市场自主可控的能源是相辅相成的，中国市场在铜材、导线等基础原材料方面，自给自足性很强，安波福在此类物料的自足率、国产化率也已近100%。安波福在战略应用层面，想打造的是在前端和生态合作供应链，从源头切入产品布局，带动全产业链协同发展，形成完整贯通的国产供应链体系，这也是我们核心的战略发展方向。
提问：在当前的地缘环境和技术环境下，中国市场的客户需求、研发环境、合规环境都越来越具有独特性，安波福中国的独立性是不是也会越来越强？具体表现在哪些方面？如果用一个数字来衡量，您觉得这个进度条会在什么地方？
杨晓明：我们不能用“独立性”这个词来描绘安波福在中国的战略。在全球供应商中，我们的中国业务管理模式处于行业前列。三年前，我们就意识到全球化公司通用的矩阵式管理，已不适应中国速度了，也难以应对中国当下的各类挑战，因此提前完成管理模式调整，中国的业务作为独立单元，早已不是安波福探讨的课题。我们持续探讨的核心是，中国团队实现自主发展的基础上，如何进一步为全球赋能。如今中国已成为全球创新高地，我们的理念也升级至2.0版—在中国、为全球。
以往很，多人提及的“在中国、为中国”、“在中国、为全球”，是什么意思呢？大多局限于将中国研发的高性价比的产品对外输出。而安波福的“在中国、为全球”，有更深层的内涵，诸多项目本身并非服务中国市场。中国团队独立的创新能力、决策能力、产品定义能力，可以为海外市场定制研发产品，并完成出海落地，这才是我们所讲的“在中国、为全球”。所以如果还停留在中国团队能不能独立运作，我觉得已经跟不上当下发展阶段了。
提问：刚才在各位的演讲当中，都提到了向多场景、多元人群拓展，其中把具身智能放在了第一位，从安波福全球巨头的角度，相对于汽车市场，您认为具身智能与人形机器人有怎样的未来市场空间？能不能用一些具体数字和关键节点描述一下？第二个问题，在供应链方面，大家也提到供应链对于安波福目前良好的发展态势非常重要，有哪些成功经验可以迁移到具身智能的赛道？比如说在降本增效环节。第三，当前通过您的观察，从安波福的视角，中国具身智能供应链主要有哪些薄弱项？与全球相比有哪些异同？
杨晓明：你刚才问到，在具身机器人方面，如何发挥企业长期深耕汽车产业的优势？这个问题已经有答案了。
- 具身机器人重在产品落地与实际销售，不只是做一个市场前景的问题。我们的业务场景丰富多元，我们已经开始用具身机器人在工厂里进行实际操作。
- 具身机器人落地包含两大核心维度，其中有一点容易被忽略，具身机器人依托AI驱动，技术起点高，而AI迭代高度依赖数据，在落地应用过程中，会持续产生大量有效数据，这也是实现性价比突破的关键。我们数字化、智能化的工厂，能够为具身机器人落地，提供完善的数据应用环境，这是重要优势之一。其次，具身机器人大量运用感知技术。除操作系统外，感知系统是核心关键。安波福长期深耕汽车领域，是全球领先的感知方案供应商。在这方面，汽车行业在工业化降本、量产迭代上具备成熟优势，刚才提到的“内卷”，如今大家也都不再提及。原因在于，我们长期深耕大规模智能化，尤其是数字化生产的制造流程，能为具身机器人的制造带来诸多的提质降本的机会，这是必然的趋势。
提问：今年，具身机器人落地工业场景也是大家普遍看好的方向，并且已经有很多家本体公司大规模进驻产线。从安波福的角度来看，我们是否有考虑具身机器人在产线上的落地应用？
杨晓明：我们已经投入实际应用，大家有机会可以前往展台参观体验，但这只是作为这次展会介绍的应用环境，实际上在我们工厂里部署了具身机器人。
提问：效率真的会比传统的或者第二代工业自动化更明显吗？有没有遇到什么障碍？
杨晓明：我们工厂自动化率已经非常高了。没有自动化的环节都是工况相当复杂、目前只能依靠人工完成的场景，除此之外，能够自动化的已经全部实现自动化。（只能依靠人工完成的）这类场景对感知能力的要求十分复杂。比如我们生产线上进行装配作业时，首先要判断这个东西要拉多大的力量，因为有的是橡胶件、硅胶件等软性材质，也有比较硬的金属件，作业环境复杂，每一个又不太一样，汽车里制造领域中，容易实现自动化环节均已经落地，剩下的都是极具挑战的作业场景。
谈及效率，我们并没有用从一个机器人替换一个工人的效率来衡量，因为设备智能化后，带来的数据价值，以及在数字化工厂建设中的赋能作用，一直被大家所低估。从自动化升级到数字化转型后，我们发现数据带来的效率的提升是超出你想象的，它不光是用一个具身机器人取代了一个操作工，它带来的改善不光是一对一的成本改善或者单一数据层面的改善，更是数字化、智能化层面的赋能。比如它采集的数据，以往工人重复作业，很难采集到有效数据，而具身机器人可以输出大量的数字化信息，因为它是一个数字化产物，所以这方面的提高是非常重要的。而且依托它采集的数据，能够实现生产可预测性，提前预判潜在问题，这正是传统人工模式所欠缺的。人工还存在一个明显短板，早上和下午的工作效率是不一样的，因此效率不能简单和人工效率画等号，这是一个数字化的飞跃。
提问：安波福中国战略是三级跳，从“在中国为中国”，到“在中国为全球”，而且我们的国产化率大幅提升，这是不是意味着安波福的成本降低了，性价比提高了？是不是挣钱了？据我所知，安波福好像是这几年第一次到北京车展参展，我的问题是，安波福的效率怎么样？安波福中国在安波福集团中的比重，这个效率比重是不是大幅提升了？
杨晓明：我们不论是盈利水平还是现金流，跟同行业相比，从数据来看，我们依旧位居行业前列，保持盈利。
关于国产化与降本，绝大多数国产化项目可以实现降本，但部分国产化不能降本，因为这种情况的国产化是为了解决供需保障的问题，特别是张总提到的高挑战领域，往往是国产化不降本，却是我们也要推进的工作，因为这是整个培育完善产业生态体系的问题。随着地缘政治压力的增大，作为国际化企业，我们需要在各个领域布局具备韧性、可持续的运营的生产中心。
提问：请问张总，您刚刚提到了中国速度，6个月首项目落地，是不是目前4到6个月是国内Tier 1应有的速度？因为咱们的速度之前是12到18个月，之前有其他Tier 1的老总也说，如果4到6个月不能实现，我们就不应该叫Tier 1，您觉得4到6个月是不是国内Tier 1一个基本的状态？第二个问题请问杨总，国内有些车企对各个Tier 1的态度是很模糊的，因为他们很多东西都是内采，资金链是让自己内部流动，比如深圳的车企，浙江的车企，这些车企的供应链越来越内部转化，这对于目前的很多Tier 1是不是一种挑战？
张正韵：先回答时间问题，答案绝对是“是的”。这就是当下的市场现实。基于这样的市场环境，再回到前面提到的，练好自身内功，尤其安波福作为国际化企业，如果延续以往的操作模式，不难发现，国内收到客户需求后，我们做一个对接、跟所有全球的平台做交互，这样的模式，完全不能适应中国的发展节拍，这也是前几年我们全面调整架构的核心原因，我们把所有的决策权全部放到国内，包括工程设计能力、供应链管理以及所有业务决策权限，全部落地本土，唯一的目的就是快速适应中国市场的需求。
杨晓明：我补充一下，你提到4到6个月，取决于不同的产品，有的产品比较简单，有的产品比较复杂，例如智驾体系。
我觉得应该按照这样标准来评估，在中国，必须具备只用传统或者海外研发中心三分之一的周期完成研发的能力，才能达标。如果以往产品周期是12个月，那就需要压缩至三分之一，4个月必须完成；如果这个产品在海外6个月可以完成，那国内就需要2个月落地，我们能看到，市场的迭代速度已经改变了整体的竞争格局。
回答你关于垂直整合的问题，这个问题在上一届车展的时候谈过。我早年任职于通用汽车公司，后来进入德尔福，德尔福就是典型的垂直整合的产品。垂直整合美国企业在80年代就实践过了，目前日本企业现在正在经历这个阶段。
垂直整合不是适用于所有车企的方案，因为从根本上讲，垂直整合难以发挥规模效应。同时，我们当时作为通用汽车内部的全套零部件配套体系，垂直整合程度极高，小到螺丝都自主生产。后来出现的问题就是，有些产品领域，你自有的垂直整合的部门不是世界上最有能力的，你不可能依靠一个垂直整合的部门都把你的产品做成全世界最好的，当然，说“不可能”有点绝对，但大家都懂得这个意思。所以垂直整合不是适用于所有汽车行业通用的解决方案。
- 目前在中国市场，垂直整合存在一定的发展趋势，刚才提到成本方面的压力，中间一段时间还有保供方面的压力，让垂直整合的优势逐渐显现。最近一段时间，大家可以看到，目前在智驾、座舱等领域，行业走向智能化、数字化的过程中，传统供应链受到的攻击最大，因为以往这类业务都由供应链在做，主机厂原本不涉足智驾、智能座舱领域。前两年大家一直在讨论Tier 1.5、Tier 2.0以及跨域融合。我们认为归根结底，在全新的产业链与生态体系中，作为系统供应商，关键还是要明确自身能为产业链创造的核心价值。很多的智驾业务，已经开始回归由做得最好的那几家企业为多家车企配套。核心就是平台效应。一个主机厂体量比不了中国3000万辆规模的汽车大平台。头部企业统一搭建平台，再满足各家的个性化定制需求，最终实现落地。这个效果是无法用垂直整合达成的。
概括来说，有些领域是会走向垂直整合的，不像以往的燃油车时代传统供应链的分工，主机厂主要聚焦发动机、变速箱。现在电气化、智能化之后，行业格局在发生改变，整个产业链也在重构。并不是简单的谁能做得最优，谁就变得最有竞争力，因为我们就是垂直整合的产品。
提问：目前安波福帮助提高国产化，助力车企走出去，在海外市场，现在面对国际贸易不怎么样的情况下，安波福用什么方式助力中国企业走出去？具体有没有成功案例可以介绍一下？
杨晓明：张总在她的报告里也提到，前视一体机的出海已经是一个落地的案例，当然我们也有其他的案例可以分享。
帮助汽车出海主要包含几个方面，第一，在中国研发、设计的技术，如何同步走向海外。第二，除了技术落地之外，最重要的是数据要落地，数据合规以及模型落地，在这方面需要做很多工作。在这方面，像安波福这样的全球供应商就有它的优势，因为我们早已完成海外本地化布局。
我们协同中国车企出海，并不是把车辆投放到海外行驶就可以，而是要真正融入当地生态体系，这方面我们做了很多。
另外，我们中国企业还有一个特点，不光是向海外输出产品，同时也在推进海外本地化布局。我们（出海）的工业企业一直在复刻30年前全球化企业进入中国国内的发展过程，这个过程中其实有很多软性的内容要落地，这对我们供应链的压力更大：法律法规、人文环境，还有工程师的工作节奏，以及海内外工人的差异等。这些问题，对我们目前的供应链或者产业链走到海外去的挑战比技术难题（更大）。
另外在关税方面，以及本土文化如何落地，这个挑战很大，这些工作我们也在做。有些例子，并不是（客户会使用）我们的（某个）产品，但是他需要去当地找供应链，我们也跟他合作，帮助他们在当地找合适的供应链，或者帮它现在的供应链去当地落地。这个方面的落地帮助，不光是销售成本的问题，可能还会是更深层的怎么跟这些产业链合作出海，这里软性的挑战可能更大，就是文化方面。
提问：关于安波福中国对全球的反哺，想问一下未来两到三年，目前在中国形成的研发速度和生产能力，如何具体反哺到全球的产品定义和供应链布局当中？您最有信心的方向是哪一个？
杨晓明：我觉得最有信心的方向，是和中国市场方向相关的领域，比如智能化、电气、化数字化。这三个方面中国市场已经走到世界前列，我们在这方面的能力也更强，所以基本上和市场方向是一致的。
怎么反哺？很简单，我们提到的不光是产品层面，还有我们的业务模式。我们在中国的数字化工厂是全球最先进的工厂，数字化工厂里不只是简单的数字化，而是整个业务模式的搭建，这些都在反哺海外。
我们最近在欧洲建一个新工厂，欧洲团队就到沈总的团队这边待了很长时间，研究我们曾经遇到的问题和好的实践经验，这些都在反哺海外。他们起步是先做自动化，后来再考虑数字化，而我们这边已经完整跑通过一遍，他们就可以直接一步到位做数字化、智能化，这是制造方面的反哺。
产品方面，在中国开发的比如智驾，中国已经走在全球前列，肯定要服务全球。（这个过程）中间我们会做好数据分离、合规处理，这边开发出来的产品和架构，都在反哺全球。
具体要看中国市场在哪个方面走在世界前列，哪个方向就是反哺最快速的方向。
提问：很高兴来参加一个跨领域的发布会。想问一下安波福在民航和低空经济领域有什么规划、有哪些方案？
李海舟：在航空领域，如果大家有关注到风河这家公司，会知道它此前在航空航天、电信等领域都有很深的布局，它的操作系统以及相关认证、服务，在航空领域具备很强的优势。安波福收购风河之后，也在持续拓展相关业务。比如这两年我们在帮助某家低空经济企业，提供DO-178C适航认证相关的软件认证服务，涉及安全性、合规性以及基础软件能力等方面的支持，这部分是风河团队的强项。在中国，民航和低空经济领域，也是我们接下来要重点拓展的方向。
杨晓明：现在我们正逐步与相关管理部门沟通，推进相关业务准入。其实我们在航空领域的其他产品线也在推进，只是暂未像风河这样，完成中国区服务的合规适配，风河已经按照双方要求实现合规，数据、人员都有严格管理，权限清晰。其他业务线在海外开展较多，比如在韩国等亚洲地区没有相关限制，落地了大量项目。我们也在持续推进国内落地，每个产品都必须证明对双方国家安全没有影响，这项挑战比较大。
提问：中国在智驾等各方面都走在了世界的前列。想问一下，安波福全球对安波福中国会有什么倾斜？安波福中国下一步会有什么新的计划？
杨晓明：智驾领域，不是全球对中国给予倾斜的问题。大家可能对国际化公司的操作很熟悉了，其实对国际公司来说一直有一个问题：你到底在全球做一个产品服务全球——通常这个产品是在海外开发的，还是要（在不同市场）适应不同的生态体系、但充分发挥共享的功能。
我们在中国，会开发中国市场需要的东西，不存在“这个东西开发完以后，将来全球再去评估”的情况。基本上我们开发的第一步，就是瞄准中国市场需求，（有需求）那就直接开始开发。所以不存在倾斜的问题，它实际上是一个开发权重，在智驾领域里我们是这样做的。
再比如，在中国大家已经不谈电气化了，海外的电气化才刚开始，所以，（车辆的）高压技术、人员等各方面自然而然都在（中国市场）这边。
技术中心方面，首先安波福在武汉的技术中心继续在扩张，常熟的技术中心今年已经有500人。我们非常清楚，我们在中国的投资，特别是研发方面，会不断加强；我们在中国市场的兼并、向外的投资，也会不断加大。
我们必须在中国建立一套新的生态链、产业链，并且要融入其中，融入其中就要投资，我们会不停地投，所以你们会看到新工厂、新研发中心。
提问：安波福提出了“在中国，为全球”，但目前业内也有一种担忧，中国汽车市场是不是会孤岛化，因为中国太特殊了、太快了、太卷了，中国的需求和欧洲的、美洲的也不一样。我们应该如何避免孤岛化？作为一家跨国企业，安波福又如何平衡全球和中国市场的不同需求，怎样架起一个桥梁？
杨晓明：其实不是孤岛化，我们认为是个体化。亚洲人对汽车的要求跟欧美不一样，美国人主要开大卡车，美国地大物博，冬天下雪的地方比较多，放咖啡的空间也更大。这是机械方面的差异，软件方面的差异更多。比如有些是政策造成的，电气化推进因为各种考量相对放缓，美国市场电气化几乎停下来了。这个时候我不觉得中国是孤岛，因为我们认为电气化就是未来，中国走电气化是唯一的道路，必须加速、必须推进，而美国没有这个压力。所以并不是孤岛化的问题，主要是个性化的问题。
各地的要求也不一样，咱们这边的年轻人喜欢开车出去野营，这是美国30年以前流行的事情，现在在中国突然热起来，而美国那边已经没有这种需求了。我的意思是，还是要看消费者趋势，并不存在中国市场突然变得完全不一样的情况。最近大家如果留意，中国车在东南亚正快速取代日本车，这就说明不是孤岛问题，当地消费者喜欢我们的产品。最早中国车展出现大屏的时候大家觉得很新奇，现在大屏都已经不是讨论焦点了。
所以这是个性化的问题，不是孤岛的问题。我们的消费者有这边的需求，海外消费者有他们的需求，自然就会开发出适应不同市场的产品。美国现在销量最大、最盈利的还是油车，车型比我们大很多，他们就需要这类产品，我们就要为他们针对性开发。
提问：刚才提到，咱们现在在做出海，包括带动供应商出海的问题。现在有新势力在创新能力、独立知识产权这些国外企业看重的品质上发力，以前整车出海、零部件出海就是靠低价优势，在国外看来不是一个特别好的状态。安波福在深耕本土化的过程中，是如何提升供应商的智能化、数字化的水平，带动他们提升自己的技术和质量？第二个问题，中国本土供应商在技术创新以及品质提升上有哪些进步？
张正韵：安波福对供应商的准入有一套非常完整的链路，我们不谈价格本身，就谈过程管控。很多供应商跟安波福做业务觉得很痛苦，痛苦的点在哪里？我们会细抠每一个流程的细节，包括仓储，因为我们想把安波福整个内部的管控流程，完整嫁接给供应商。所以从物料进、物料出，到整个生产链，所有细节、自动化水平，我们对供应商都有要求。有时候供应商开玩笑说，跟安波福合作真的很痛苦，因为我们的要求实在太高。但是一旦进入安波福的供应商体系以后，他们的质量管控和产品交付能力会实现质的飞跃，这也是所有合作供应商能看到的优势。可能沈总会更多讲讲安波福内部的管控流程怎么嫁接到供应商那边，包括我们在聊的一个平台，叫供应链管理平台。
沈国樑：刚才提到的全链路供应链管理平台，很多要求是融合了生产制造过程中的要求，最终我们要达成客户的最终要求。我们希望给客户提供高性价比的方案，同时又有技术领先性，这就要求我们自己的工厂在这方面有所体现，同时也希望供应链跟我们一起提升，这就是“工赋链主”的责任。我们希望不仅仅我们一个工厂好，同时上下游所有伙伴，大家能在同一个平台上互惠互利、达成一致。
用大白话来讲，大家都要明白我们要做什么、达到什么层级，不管技术还是成本优势。从数字化、智能化、自动化的角度来看，有可能先期投入不一定有对等的产出，但是长此以往坚持投入，整体水平提升以后，可以做很多以前做不到的事情。能力提升之后，自然而然会跟那些不愿意尝试的供应商拉开层级。因为我们需要快速响应，需要把效率提升做到极致。现在客户对我们的要求是：极致成本、极致质量、极致开发周期。这些如果只靠我们自己，没有上下游供应链支持，是做不到的。
更主要的是带动整个供应链体系提升。现在中国的供应链已经不是以前的低端供应链，整体水平在逐步提高。所以我相信，中国走出去、讲强国制造，我们不希望在国际舞台给人家“廉价低质量”的印象，我们现在是领先世界的创新、高质量、高性价比的产品。
张正韵：补充一下，我们内部的系统有很多数字化要求，这些数字化要求怎么传达到供应链？我们要求供应商系统跟安波福匹配，用同一个语言。所以前期供应商会投入一些系统化产品升级，但实际上在产业链过程中，能够规避掉很多隐性成本。由于前期安波福的带动，把整个供应链的整体水平拉高，这是一个高效的协同效应。
杨晓明：简单补充一点。各个地方政府都在推动产业链升级，这个过程中，我们在上海有很大的智能化工厂，实际上我们在跟政府一起合作。比如政府有企业升级的措施，我们规模大一点的企业，对政策的理解更容易跟上。现在上海市政府就要求我们，把你们的供应商带进来，以前我们没太注意他们的需求、没太关心他们，现在我们有的项目一起做，带着供应商一起去做升级项目，政府平台也在推动这件事。
你刚才提到创新，其实讲到一个很关键的点：以前在国际上的形象，中国供应商一出来，就是不重视知识产权、价格便宜、质量一般，这是以前对我们的偏见。实际上这几年大家可以看到，企业已经很重视自主知识产权了，特别是出海的时候，不光是自己的知识产权，还要考虑产品会不会触碰别人的知识产权，这个意识比以前高太多了。一旦知识产权出问题，后果非常严重，所以在知识产权上，大家不光是规避风险，也开始打造自主知识产权，这方面发展很快。
另外还有哪些创新？以前降本主要靠规模化生产效率、降低废品率，这方面创新很突出。我们的制造业，就像电气化一样，制造工艺已经达到全球领先水平。最近可以看到，除了这些之外，中国企业在数字化、智能化方面的创新非常多，这就是为什么我们的具身机器人迭代那么快，因为数字化、智能化水平上来了，这方面创新明显加速。
我们也是，以前做一个三轴机械手到六轴机械手，成本非常高，现在国内企业都能快速响应。中国企业在这方面的创新能力非常强，数字化与智能化方面的创新明显提速。知识产权方面大家意识很清晰，以前在国内挑战没那么大，现在挑战大了以后，企业自己也认识到，知识产权的价值可能比产品销售的价值高得多。
