始发于2019年年末的新型冠状病毒延续到现在已经一个月过去了，却仍未有好转的迹象。
这一个月，所有人的眼睛看到的是，国家如何在应对这场史无前例的传染病灾难。而所有人，所牵绊的却是身在蜗居中，忐忑着这场灾难所赖以生存的企业命运，不可抑止的发生改变，会给自己造成怎样的影响。
那些生产疫苗、医药和医疗器械产品的企业迎来了大规模的产出。新型肺炎的防治和救治，牵动了相关行业敏感的神经，一些上市公司股价大涨，不少企业产品订单供不应求，出货速度提升。
而这些与汽车后市场却几乎没有任何提振的关联产生。唯一产生的是惶恐情绪。春节过后，汽后产业几乎所有的人都惴惴不安，如果疫情得不到有效遏制，封锁令迟迟得不到开解，假使延长到2020年3月底才解除封锁，空置2-3月后的门店何以为继。那些一二线城市当中的大型维修门店，还有望生存下来吗？
即便在封锁令尚未结束的期间内开门营业，会指望一片欣欣向荣的景象吗？
车主们闭门不出，非到万不得已的情况（车辆损坏影响行驶），会到维修门店去正常消费进行保养和清洗吗？
如果作业流量不能保住固定费用的支出，维修门店试图营造的太平，会被残酷的现实无情地击碎！
即便解除封锁，也会在相当一段时间内，车主由于对公共场所聚集的恐惧使然，也会让维保门店门可罗雀，正常的维保业务断然会迟缓进行。没有三个月的时间进行社会性的回暖，达到曾经的盈亏平衡几乎都是奢望。
其实在平常的维修门店运营中，除去两头的最好和最坏，60%的汽后门店几乎都是每个月在盈亏平衡的挣扎中过活。稍有不谨慎和不精致管理，开门便是亏损，更何况长时间的不营业带来的固定成本的累积。只单单的门店房租，上到1000平米以上的面积，动辄十几万到三十几万区间租赁费，加上人工开支和其它费用，就是店老板最绝望的结果。这都是致命的场景推演！
大部分正常状态下的作业场景被这场疫情给改变了。任何宽解般的、心理作用下的、试图用技术和技巧性补缺这场灾难，都不能改变汽后行业的洗牌。
这次洗牌不是竞争和资源配比争夺下的结果。这次洗牌是由一场社会性公共危机事件导致的行业变异。它将提前改变行业的发展走向和重塑的时间节点，也将改变整个汽后市场供应链和门店终端的格局。
汽车零部件供应链由于竞争的烈度使然，在2019年发生的十几起并购或重组案件，催生了汽后市场格局的变迁。但也只是小规模的发生和异动，都是在战略设计的初衷里正常的发生。其重组动机基本上都是基于资源配置和市场整合的互补以及补充。
比如美孚基于腾讯和途虎的资源配置，是基于在线平台向客户提供整合供应链，为门店赋能的S2B2C业务的全貌体现。而博世汽车与嘉实多的战略合作也可理解为纵向的产业链发生的资源整合，它们的着力点在于汽车后市场终端门店布局，以试图自建闭环的供应链生态来完成品牌和产品的延伸和穿透。其作用点在于C端客户。
而巴图鲁与一山的重组虽然没有进行穿透式的烈度建设，但依然通过相互持股来进行初级的资源整合。这是巴图鲁头顶天花板后的决绝演化。也因为全车件供应链即便掌握一个类别的品系，也不具备足以号令资源端的属性。在全车件领域内的厮杀，在浩瀚万国车和数十亿SKU的博弈中，巴图鲁的自身力量显然不能异军突出。所以与面积上数量计的次生级分布式供应链一山的重组，是一次明智和被迫的战略出击。
起码在巴图鲁所辖的大大小小的层级分销商范畴内减轻了成员们的焦虑和营造了一个看似构建成功的断层闭环。之所以叫断层闭环，是因为受区域根植的力量和市场占有率的限制，只能局限性的进行这样的重组。因为一山并不具备行业跨度的力量，而巴图鲁基于稳定大本营的策略考量，在尝试几次突围本区域影响力的战役中，并没有很有效的策略，所以回归发轫的基点不失为一个明智之举。
再看快准与为曼的重组合并。这个案例有巴图鲁与一山的相似之处（动机相似），但显然快准的资本作用力更为明显。即投资者的货币形式，在快准平台上如果仅仅是加厚其供应链（更多品系和更多的SKU），显然是一个不可企及的愿望。也不是资本所想。从供应链平台接受资本（多样的投资形式）开始，就跟接到了一个烫手的山芋一样。即便拿到了钱，但如果用不出去，或者用的不是节点，或者根本不知道钱的战略意义，那么注定这样的钱就是一颗定时炸弹。
货币在平台上的表现形式也许根本不是用来加快库存周转或者建仓，或者采购。如果是这样，平台就太看轻资本的意图了，也太不懂得货币延伸到平台里面通过什么手段来进行增值和变现以及实现转圜和变异，乃至退出。
客观逻辑上似乎供应链需要钱都是用在采购和拓展上，但商业逻辑却是用最少的钱来实现最大的利益化的策略实施。是多触点用钱来拉长与之相关的企业要素的健全，比如文化和品牌，人力资源和渠道、金融衍生角度等等。而并购和重组以及资源整合才是商业逻辑中用别人的钱来实现自己有钱的最有效途径。
所以快准与为曼的重组应当看作是背后的资本策略配置，而非渠道和产品或者终端。
2019年的这些行业重组行为，会因为2020年突如其来的新型冠状病毒带来的社会性的疫情而更多的发生。而多半不是强强联合和平行纽带关系。汽后市场的横向重组（平行角度的关联资源）会因为这次影响深远的大范围疫情而演变成为纵向重组（上下游角度的关联资源）。但无一例外的更偏向角度在于对于终端门店的重组和抄底。
但是由于汽后行业的传统性和惯性的稳定态势，决定了多数企业不具备战略重组的方法论。尤其在股权交互、估值的资产评定（有形无形）、公司治理水平、财务模型等等方面，几乎一片空白的情势下，多数即便有重组的愿望，但无法厘清战略的机遇和危险的判断以及资源的互补和重组的价值考量，也会无法体现其利益最大化和客观性。
疫情过后的修复始于汽后终端维修快保企业，却风起于汽车零部件供应链。汽后供应链更有条件和动力来完成闭环的生态建设。这其中如果不能更快更决绝地吸纳终端维修企业，那么中间层面即便再花样百出，即便再合纵连横，却始终无法有一个理想的闭环。
从腾讯之于途虎，阿里之于新康众，我们视角的延伸处，看到了两个不同形态，但目的一致的汽后玩家的路数和作用点。终端为王永远是颠扑不破的硬道理。而汽后行业伸展的趋势从层级的一字长蛇阵变化为产业互联网形态的矩阵连横，实为最终取舍。
我们将铭记2020年开局，新型冠状病毒突发的公共卫生事件对汽后市场造成的巨大破坏力和危局。但也不可否认的是，所有的危局里都有着角度不同的机遇和操作点。
水无常形，兵无定势。
汽后市场必涅槃重生，柳暗花明。
