吉利操盘的十年，无疑是沃尔沃乘用车最辉煌的十年。这十年里，沃尔沃走上了发展的快车道，在华实现了 100 万台的销量。正是销售上量级的突破，沃尔沃终于在中国市场奠定了自己的江湖地位，从北欧小众变成家喻户晓的豪华品牌。
在新款 S90 上市之际，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼 CEO 袁小林面对媒体，一起聊了聊沃尔沃十年以来的收获与感悟。
媒体：这10年哪些是您值得骄傲的，或者说哪些是觉得可以做得更好的地方？
袁小林：我一直认为治理架构非常重要。这是自从吉利控股集团并购沃尔沃汽车之后，我们发展的前提和基础。它奠定了所有战略的制定和计划的执行，以及面临选择时我们通过什么样的机制来确保明确的方向感和前行的动力。
然后把握好三个关系。守正和出奇；快和慢；全球化和本地化。
第一是守正和出奇。
守正讲的是，你必须确保已经建立的流程体系能够发挥作用，也就是提高效率和效能。出奇就是创新。现在的世界发展非常快，比如科技的进步，商业模式的创新，人们消费习惯的变化等等。一定要注意到市场在发生什么，并且有规划，敢尝试。永远要有勇气和远见去尝试，同时又要有勇气去坚持自己那些已经被证明是行之有效的观点。在坚持和创新之间把握一个比较好的平衡，是非常重要的。
第二是快和慢。
有时候成长太快了，会太粗糙。我觉得在这快和慢之间一定是有一个平衡，对市场的反应必须要快，但体系力的建设需要时间。
一个企业，每年销量增长40%、50%是不现实的。因为汽车是需要有产品和服务，而服务能力的增长不是一蹴而就的。尤其是高端品牌的服务，是需要很长时间建立起来的。
第三是全球化和本地化。
全球化就是作为全球化运营的公司，你永远要有一个底色，这个底色就是你的价值追求，品牌和体系。简单来说就是让别人知道我们是沃尔沃，无论是在中国还是美国，还是在欧洲。
本地化是以全球化为基础，企业在全球不同的历史文化、不同的商业发展阶段，不同的商业模式，不同的消费习惯的市场的时候，去确保能够提供非常符合市场要求的产品和服务，来满足当地的消费者的需求。因此全球化和本地化之间要能做到和谐平衡。
媒体：很多中国消费者反映沃尔沃内饰太简单了，随着市场扩大，沃尔沃会坚持自己的基因还是去做一些适当的改变？
袁小林：很多时候需要知道，人们欣赏你的到底是什么，很多时候你坚持做自己，不是一成不变，是最本质的东西能不能抓住。
当你去到北欧，感受到方方面面，那种质感，那种设计的简洁，自然的色调，让你感觉到平静。所有的这些特别精巧的、功能性的设计，就是北欧设计的精髓。能够把这些精髓不断地随着世界的发展，让它与时俱进，体现在产品当中，这是挑战。
媒体：现在很多的车企都在搞直销，从一个传统的豪华车企的角度来讲，沃尔沃对这种模式是一个怎么样的看法？
袁小林：这是一个尝试，包括新的车企、新的玩家，甚至不是在汽车领域的，都希望在这个过程当中有所探索。
到目前为止很难说谁的模式是成功的，所以我们也要做这个尝试。
至于和经销商的关系，我觉得把这个当作一个价值链来看的话，要问自己一个问题，经销商在这个过程中起了什么作用？把这个作用分出来的时候就很清楚，不是非此即彼的过程。如何在现代的科技和运营环境下，以及人们的习惯和商业模式情况下，找到一种平衡，这就是一个尝试。
作为传统意义上的主机厂，从自身角度来看，我们必须要去做这种尝试，而且只有我们主机厂本身能去做。
媒体：未来十年，或者更长的时间，沃尔沃会有哪些变化？
袁小林：面向未来，2020年给我们的启示是：需要更加地充满敬畏。
未来究竟会有什么样的变化，我想只要人们还有出行需求，一定会有一部分企业，无论以什么样的形态，去满足这些需求。为什么我们现在说沃尔沃是一家出行公司，就是希望在更长的价值链上，来定义我们的未来。
媒体：未来十年，两家公司合并之后，还会是“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”吗？
袁小林：谈到“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，更多的还是从品牌定位和企业运营的角度去说。很显然，我们所针对的目标用户和提供的产品服务，其实有鲜明的区别。品牌代表了很多功能性和感知价值方面的区别，只要品牌存在，依然是这样。
吉利汽车和沃尔沃汽车合并这个事情，我能够提供的出发点很简单——这是一个工业体系，自从2010年有了这样的所有权关系后，我们就进行了从简单到复杂，由浅入深地各个维度的探讨和合作。共同的采购和供应商，肯定是有价值的。包括我们共同投入的平台、产生技术、品质上、成本上的协同效应等，都是一个过程。
所谓的吉利汽车和沃尔沃汽车合并，如果说有一个巨大的改变，可能是面向资本市场，在这个维度上更进一步。无论是面向未来的新四化挑战也好，还是各种各样的挑战也好，很多个人和组织一起去迎接这个挑战的时候，一定会有更大的成功机会，吉利和沃尔沃的合作，也是在这样的思想下进行的。
