9月26日，2020年第十六届北京国际车展开幕。作为今年唯一一个国际顶级车展，北京车展成为国内外汽车品牌的重要“秀场”，展出最新车型的同时发布最新的品牌战略及产品规划，为业界提供一场精彩的蓝图预览。
长安汽车董事长朱华荣在接受新浪汽车等媒体采访时表示，当前，长安汽车“第三次创业”进入加速阶段，方向更明确，也越走越稳健和坚定。作为智能转型战略下的最新成果UNI-T大获成功，彰显出该车型远比之前的车型更有价值。与此同时，作为长安汽车绕不开的话题，其高端子品牌项目也在加速推进。
（长安汽车董事长朱华荣）
以下为访谈实录：
提问：朱董，您在上午发布会上说到今年逆势增长的原因有三个，简单说是战略转型的成绩，风雨同舟的成就，还有传播的支持，能不能具体展开讲一讲？
朱华荣：简单来说，在疫情防控和真正复产复工方面，长安在行业里还是抢抓时间比较早的，比如说从初二开始公司就开始做一些防控，如劝阻疫区的员工不要回家、物资准备等等。包括一开始没生产口罩，采取全球采购口罩的方式，最初从海外采购了500万只，不仅是我们自己，也对合作伙伴以及医疗机构进行了支援。
第二个，物资也存在紧缺的问题。当时我们有三个政策来推动。拉、抢、逼。大家都知道，“拉”，指的是整个企业拉动，拉动产业、拉动经济。第二，抢资源，抢全球的资源，除了刚才说的防疫物资以外，包括零部件。通过拉抢倒逼我们供应商和经销商快速的建议、构建复工复产疫情防控并重的一系列措施。这个首先逼我们自己，我们自己出台了一套疫情防控的措施，迅速向我们的合作伙伴扩展。我们也把这个东西输出给重庆市，包括宾州集团这些单位，迅速构建起来立体的防疫措施。不仅仅在长安这链上，包括上端的供应，后端的经销商，构成一个行业的体系，保障上下游产业链的顺利运转。整个集团2500多家供应商，2500多家经销商。都率先在这个过程中实现了复工复产，快速恢复经济发展。
第二个也是根据疫情的局势，在营销上采取了措施，比如说数字营销、短视频、抖音等等。最多的时候一天直播近4000场，平均下来每日3000场。这样也抢了一些先机。
最关键的，还是回到整个战略的转型。原来长期坚持技术投入，包括智能化、网联化，包括智能出行、向科技公司转型，这一套战略在实施过程里面得到了逐步强化。从技术创新中迅速变现给产品创新。无论是在智能驾驶领域、自动驾驶或者智能语音交互领域，都能迅速向我们客户提供他们所喜爱的配置、状态。
最主要的就是这一轮产品CS55、75PLUS、逸动PLUS，锐程CC蓝鲸版。这些车型，出现了翻天覆地的变化，比如75，现在75系列已经连续几个月过两万。逸动在PLUS版本之前状态不太好，但上个月销量达到了一万七。特别是在智能出行科技公司战略转型指导下，我们打造的UNI序列，首款产品是UNI-T。我认为从战略意义上来说，比前面的车型更具有价值。
第一，UNI-T是智能出行产品的代表作，是战略的首款产品。
第二竞争圈发生了变化，实现了57%的用户从合资企业中来。
第三个就是我们要打造年轻化，确实90后这一次，达到了55%占比。比起传统SUV领域高出了30%。价格也相对提升了，比起原来自主品牌的价值，均价高了20%多。我认为这是对于中国品牌向上的良好诠释。
这些情况共同构成了今年上半年历史性增长。当然在在背后还有其他原因，包括组织调整、人力建设，总体公司能力建设由原来的硬件能力，比如说车身、品牌、发动机这些研发技术能力在迅速的向软件能力，智能化、智能管理、智能制造等迅速转换。也是这些能力的提升支撑了公司的转型和发展。
提问：您刚才说从硬件转向软件，到底是软件定义汽车？还是硬件定义汽车？
朱华荣：汽车很明显的从原来硬件功能向软件定义转型。我认为在这个阶段，会出现软硬结合，提升汽车产品定义或功能。简单来说，硬件好像没有价值，硬件的功能性和基本功就像一个人基本身体状态，身体状态不好，脑袋再好也没用。但是软件，在身体状态好的时候，可以更加智能。也就是我们常说的，未来我们要为用户提供的是智能汽车，那么包括智能服务，包括未来你可以定义自己的汽车，包括OTA，需要软件的支撑，需要智能化的支撑。
提问：有几点，第一点，欧尚板块的情况。
第二，我们看到长安今年在各方面都非常强势。在新能源这个板块未来会怎么发展？
朱华荣：刚才说到其他板块，欧尚今年上半年发展情况非常好。同比增长大概22%多，比整个集团平均水平还高，基数比较稳定。
第二，欧尚的结构也进行了调整。在这之前，各位媒体都知道，主要生产包括小型MPV，还有两用车、交叉型乘用车，甚至还有货车。今年或者去年上半年开始，欧尚把这些全部脱离，专注于智能车品牌。这也是长安利用所拥有的资源。现在我们判断有这么大一个市场，无论价格高低，就是从人群，比如说我们平常研究的顾家进取型。这个市场可以看到的不仅仅是低价格，也有自主、合资，甚至高端品牌都在这个领域里面。
UNI-T这个产品还有一个令我们很惊奇的，买到的人，几乎100%认为造型是购买的主要因素，它能战胜客户。但是也有看到，战败客户的原因是造型，说明我们对于审美的差距是很大的，有的人就是喜欢中规中矩，有的喜欢比较前沿的，甚至有的喜欢比较老旧一点的，所以如何满足？你用一个品牌，这样的带宽、价位做成很难。
所以我认为长安需要做两个层面，政策资源、平台资源，制造资源，还有本身所拥有的营销渠道，这些都是现成的。本着对我们供应商、经销商的负责。我们单独把欧尚作为一个品牌事业部，让这个品牌事业部独立专注于，我们只让他做两端，一个是市场研究、客户研究、产品开发。另一个就是品牌推广营销。
生产制造，现在公司全部回到共享平台。长安把这些凡是共享的全部在大集团里面共同制造。成本最低，效率最高，而且资源能够充分的供给。所以这次我们对于欧尚的定位以及未来得发展，不仅仅是做一个比较经济适用的，它根据自己的发展未来也可以向上，品牌也需要向上。
刚才说到第二个新能源这个板块，长安对于新能源的判断和理解。第一无论国家战略还是企业占比，还是从我们用户的体验上，我认为新能源从长远的发展，这是不可阻挡的一个大的趋势。但是在燃油、汽油、燃油和电动化，这个历程当中当前确实遇到一些困难，而这个过程要解决它，每个企业是不一样的，有的企业不涉及到上市公司的时候可以投入一些，然后多亏一些也没有关系。但是长安汽车面临着上市公司、指标等等压力，所以它需要很有技巧的来处理当期经济压力、财务、收益和长远的发展投入。
你可以看到我们在年前，在新能源这个领域里面动作是不大的，但是我们去年把长安新能源剥离，成立了新的新能源科技公司，虽然长安不是大股东，业务还是长安进一步主导。
目的是什么？剥离以后可以加大对未来投入，包括人员也好，技术也好。这是我们采取的一个策略。当前新能源不仅仅是我们在原来你们看到的，以油改电这些作为，同时我们也在进行全新平台的开发打造，包括和一些科技公司、电池公司共同打造的一些，未来高端的一些平台等等。
所以这个产品，目前销量，今年的增长比去年确实是有下滑，但是这几个月同比持续增长。
另外一个，我们也敏锐的发现一个事情，其实未来新能源这个领域，新能源货车，我们认为，无论政府是否在政策上，可能还有一个过程，但是我们判断，新能源汽车其实是未来最大一个发展前景。包括城市的新型货车等等这一类的。
提问：关于持股这方面。
朱华荣：对，这几年一直在做这样的一个过程。包括长安管理层，公告上可以看到，长安管理层大概是1000人左右，主要骨干，已经进行了股票期权。从我开始，到我们的主要骨干，在上市公司这个成绩里已经正在进行当中，目前股价等等能够顺利推进。
另外进行改制出去的新能源科技，比如说软件公司，软件中心，还有天枢科技等等，这些都是要考虑进一步进行混合所有制改制和骨干管理层，就是把这个机制更加灵活，更加适应市场。
提问：您刚才说到长安汽车转型做智能出行科技公司。同时，很多跨国公司也是这样一个方向。现在有一个体会，好像以长安为代表的中国品牌，在技术上，新的转型上，比跨国公司还要快。比如说长安最早做的自动驾驶技术，不断的进行升级，包括面对智能化新能源的定义，也在不断的持续升级，我们看到相比一些大的公司，我们走在了前面的位置，能不能请您谈一下，未来中国企业有没有这样的机会？能从跟跑到并跑？并到最后能成为引领者？
朱华荣：我其实完全赞同你的思考，我们过去以硬件功能定义汽车为主的这么一套历史，已经很难超越。同时，这个结尾需要时间，需要过程的，但是在新的一轮里面，科技进步、芯片技术，云计算、大数据等等，包括互联网技术，这一套技术的成熟快速发展，把整个世界，不仅仅汽车产业的格局，会把它进行重组。很可能在这一轮或者新的重组格局里面会发生后进变先进，先进有可能变后进，这是一个重构的过程。
另外一个软件的定义，它对于经验要求不是那么明确。或者说需要那么积累。现在看到做软件的不是老头，但是做发动机开发的，就像英国中心或者动力研究院一定是胡子比较白的，头发比较白的是水平最高的。做软件的倒过来，可能头发白的，胡子白的不行。实际上说明一个什么？其实是软件定义市场颠覆了过去的认知。正是有这样的机会，所以长安开启第三次创新创业，向智能出行科技公司转型。
可以这样说，三年的时间，我们把这个问题诠释得很清楚。第一年，长安第三次创新创业1.0版的时候，很多设计没有想明白大概方向想清楚了，但到了2.0版、3.0版，我认为我们已经把科技想清楚了。简单说一下。第一，不是把原来传统汽车能力抛弃，不是。那是强大的优势。
第二构建一个强大科技能力。然后就是向哪个方向转？或者说这个科技能力构建什么？那就是软件的，所以我们要成立软件中心，智能化、大数据，甚至就是物联网，还有就是云计算等等，有了这些之后你才可能向智能化转型，而长安的智能化三个方向转型。第一产品智能化，你可以看到全新产品序列UNI。第二个智能制造，降低成本、提升质量、提升效率。第三个智能管理，也是提升效率，直通直达。无论是对用户的管理，对我们自己内部的管理。比如说最简单的一个事情，那个手机里面，6万人在一个群里，也就是说如果真的有什么工作推不动的时候，一线一个工人都可以直接到我这里。中间层如果想偷懒，这个事情没做好的时候，它其实是有一种潜在的监督作用。
这些可以推动公司向智能转型。出行准确说是“出行+延伸服务产业”。这1万亿的产业去不去？面对新的机会？我们长安认为要去。所以有T3出行，长安出行。T3出行有什么？有出行的场景，一定和我们现在开的车是不一样的，有出行销售的渠道，有出行的大数据等等。我们要的是这些东西，然后重新进一步完善我们产品。
我认为在这一轮里面中国品牌完全有机会，刚才说的那些技术都是非常有优势的，比如说互联网技术，科技技术，像腾讯、百度，包括华为，软件太强了。所以我觉得有机会超过国际上大的品牌。
提问：一直以来，您都是汽车行业里面特别有忧患意识的一位。前几年中国市场还是属于盛世的时候，尤其自主品牌发展很快的时候，你经常提要进入淘汰赛了，可能未来只有少数几家能活下来，当时还产生了一些争议，现在由于疫情，包括一些大的局势变化，中国汽车自主品牌市场份额已经跌到历史最低点了。这个时候想听一下您最新的判断是什么？你对之前的说法有什么更新吗？
朱华荣：还是坚持这个说法，同时，这次疫情加速了经济下滑。原因就是，前不久也有同事说你的判断都快实现了，我说那不是判断，那是规律。第一世界上本来不需要用到如此多的品牌，但中国汽车市场大，能够存在这么多的品牌已经很不容易。
第二我们说新势力造车是一种创新，创新并不是有巨大代价的。其实无论商业模式创新、技术创新，还其他管理创新。突然出来那么多的新势力造车，不仅仅是新势力。还有传统新势力都前仆后继往这个方向踊的时候，其实世界上的基本原理就是二八原理。80%会牺牲在前进的道路上。在这一轮转型里面，为什么我说当时新势力里面90%会死掉？因为你还有本身传统这一部分，人家要生产，要发展，还有他们本身面临巨大的成熟市场竞争压力，等等。所以我认为这个判断还是持续基于稳定的，只不过经济情况和竞争力情况让这个竞争力加速了。而且不会是一个新闻，随时都会发生的。
提问：现在中国市场上大概还有七八十个品牌，其实有上百个。美国大概是二十家，三十个品牌。
朱华荣：不体好具体判断，但是我认为中国这个市场很大，的的确确需求比较宽泛，所以我认为应该生成得品牌更多。
另一个，我认为中国品牌，为什么还要多一些？其中还有一个原因，有一些很有实力足够支撑一些品牌在相当长的时间内稳健发展或者维系他们。也许在这个过程里面又找到了新的机会。总体上比美国应该更好一些。整个中国，前不久统计，中国143个品牌。估计今年牺牲了不少，已经有很多，虽然还有点销量，但实际上已经有一些无法运行了。
提问：有三个问题。我问您的问题是延续了前面的，像华为任总，他每天考虑是失败。我想问问您，您每天考虑的是什么？您觉得长安目前最大的，面对未来最大的危机是在什么地方？问谭总的两个问题，第一想问问长安汽车这一块目前经营情况是怎么样的，第二个就是，因为我们今天看到长安品牌焕新，包括Vision-V概念车的发布，其实我们都知道在背后肯定有一个进化的时间，那么这个进化的过程有一些什么样细节的东西？因为媒体往往很难得到这样细节，谢谢。
朱华荣：简单回答最大危机，其实我觉得每个企业所面临的情况不一样，但是我反而认为，其实企业最大的危机是自己内部的危机，或者你的思想意识，这个是开放的产品。比如说在这一轮汽车产业的重构和重组和转型。我基本的判断，最近在这个公司，包括群里也在说。转型如果转不过来，转型不成功，长安面临生死存活。所以就是转型，当然转型也有转型的目的，战略。首先是思维，你有了想转，认为必须要转的时候，你总是能找到方向。就像3年前说我们要转，刚才说我们很多东西不清楚的，怎么转的。包括构建软件定义汽车，软件定义汽车怎么弄？是找合作？还是自己构建？还是怎么弄？其实你走的时候，有思路一定能找到出路，我是这么一个想法。
谭本宏：我简要说一下，整体来讲从今年这个层面上，长安汽车，还有欧尚，还有合资品牌，包括福特，其实都取得了不错的一些市场增量。我觉得自主品牌来讲，我们整体智能转型，从去年下半年开始，CS75PLUS出来就热销，当时遇到疫情的时候我们还有点担心整体市场对我们上升的势头有没有干扰？
总体从经营这个层面上，我们数据反应的还是不错的，长安乘用车品牌，8月份红利增长是99.7%，同比增长是15.4%。对比一下中国市场负9.7%的话，今年上半年市占率的总体增长率非常高、非常快，今年对我们供应链还是有一些挑战，现在全力给消费者提供更多的产品。
刚才您提到的品牌焕新，提到了更背后的一些原因和具体的动作。UNI-T如果算上开发周期大概大概在2017年的下半年。产品真正的研发和孕育的过程其实是2018年和2019年这个过程。这个时期正好是我们第三次创新创业提出坚定改革转型的期间。其实你看到这个产品被培育出来，从定义、造型、功能的实现，用户的把握，以及后面的传播等等，我个人感觉它真的折射出第三次创新创意的坚定思维。我们怎么更加坚定的以客户为导向？去创新、去改变我们全新的设计，去捕捉新的人群，这些都是在第三次创新创业里面提到的点，背后我们也有行动。现在取得了一些好的效果，所以说今天我们也正好把长安高端序列UNI序列给大家正式的推出，这里面UNI也会有一系列的产品，它主要核心点，刚才提到了，我们这个品牌要焕新，它必须要捕捉新的人群，如果按照国际中心的说法的话，我们现在定义的人群价值观非常创新的那个族群。这样的话，有新的人群，我们的形象设计、AI、视觉、LOGO、平面化等等都需要有持续不断的推进。
前不久大众有一个焕然一新的感觉，其实我们这个也是有点类似的做法。所以说全方位的处理，包括线下4S店的东西，我们都做焕新。总结来讲，我们最大的困难就是创新、转型，其实很难，一个企业经营了一段时间以后，这个到底是正确的。
朱华荣：太多的经验，太多的条条框框舍不得。
谭本宏：但是这几轮下来，我觉得长安对于规律的把握，变与不变的把握，我觉得又成长了一步。
陈政：时间问题。焕新
提问：第一个问题想问朱总，今年整体市场环境并不好，您在这样的市场环境下担任董事长。您今年对长安的目标是怎样的？第二个问题想问谭总，关于长安未来，我们知道股权出现了一些变化，在高端新能源汽车方面我们未来打算怎么做？
朱华荣：今年目标不变，上半年我一直犹豫要不要调目标，后来我跟团队说调也不知道怎么调，干脆不调，7月份的时候目标明确。现在来看应该有信心。
谭本宏：去年设定的目标，我们团队压力很大，只能这样说，我们在积极的行动，很快。我们在闷声憋大招。全力做这个事情，这个里面我们还在想，其实培育一个品牌，真正把它脱出来，除了我们要做得好之外，另外一个点，觉得它就像一个小孩一样，它是有责任的，不能随随便便的做，我们要把每一个点，产品服务、用户以及给消费者带来的价值和可持续发展都要把它想明白，把它做好，才有可能推出。
从目前我们准备的这些情况来看，我们觉得我们在董事会那里的信心度在往上走，应该比较快的跟大家一个很详细的交流，我们想怎么做？我们想给消费者提供一个什么样的生活体验？
朱华荣：顺便说一下，包括我看媒体说长安跟蔚来合作出现了。这个是有一些变化的。知道当时蔚来汽车确实资金出现一些问题，在进行投资的时候暂时放弃了。第一蔚来汽车跟长安汽车非常融合，也是长安很敬佩的一个汽车品牌。同时和蔚来双方已经进一步加强，包括股权方面，也许你们不久会看到。
提问：问一个非常管理的问题。因为之前曲总他在一汽推的时候叫“干部能上能下，人员能进能出，薪资能高能低”。这个观点您也非常认同，这种观点在长安体系内推动的是不是也提出严谨？下一步有没有变革？
朱华荣：长安一直叫人力资源改革，一直推动得很好。其实有时候真的是。作为一个班子，有时候觉得还是挺残酷的。因为我们每年成绩都是按照10%排序，排序到10%后面的，进行审视。10%里面的50%要进行各种淘汰，直至降级、下课、转型、调岗、警告等等，强制分布。无论你做得多好，能上能下。能进能出更不用说了，无论从外面内部。但是长安总体上，人员比较稳定，这是一个特征，就像前不久，最近打造软件能力，软件人员方面的情况，报告说最近软件人员离职率比较严重，多少？一点几。我说一点几激动过度。比行业差得很远，人员总体上相对比较稳定，特别是有一些骨干。
收入能高能低，很简单的，这个月收益不好马上就体现，今年业务板块马上体现。而且现在特别是跟对手竞争，比如说我们开发一个项目，这个指标公司和项目总监，项目负责人一起定，认不认为这个项目，未来开发成功之后给公司赚多少钱，市占率多少？他要认可那就按这个目标算。对不起，公司要投入，你也投入，核心团队差不多一般50人，50都投比如说你投50万。如果三年之后开发完成了，50万，3倍、4倍还给你。然后多余利润你提成，还可以拿走。但是如果没达到目标，对不起，充公了。实际上我们通过各种机制进一步激发大家，真正把企业生存和发展意义融合在一起。
提问：大概实施多久了？
朱华荣：大概5、6年了。
提问：最后我问一个比较轻松的话题，6月份朱总传出履新的消息，大概有4个月了。我不知道您的关注点以及工作上有没有发生变化？您都做了什么？有什么样的感受？第二个，我们看到长安从今年以来表现特别好。第三次创新创业，从2.0到3.0。目前又到了什么样的阶段？
朱华荣：第一压力更大了，原来反正有一些事，你可以指指方向，有时候还可以癞一癞，现在一下不知道癞给谁的。现在使劲压给团队，上面压给我了，我就往下压。更关注的是公司的战略和发展。现在职位落在我身份。需要更多的关注它，5年、10年，它是不是存在商业模式，这是一个改变。
提问：第三次创业目前的阶段。
朱华荣：第一当前方向更明确。第二措施我们认为更有利，越走越稳健，而且越来越坚定。现在反过来，无论大的发展方向，它产生的成果，以及取得的一些效益，更坚定了我们当初战略的正确性。
谭本宏：好不一样，节奏越来越带感。
提问：您刚才讲到欧尚品牌和我们长安自己小长安这一块，我们看到的UNI-T。我们确实高质量发展了，我们可能是第一个提出科技品牌的中国品牌，但是按照我们现在来看，这个科技品牌是立住了，但是高端化这个标签就没有那么的清晰。如果一个品牌，像吉利它可以有一个沃尔沃，它中间有一个领克，下面才是沃尔沃。像大众分出一个捷达，大众作为合资品牌里面，它有足够的能力往下走。可以理解为一个品牌越高走，越有能力打赢这个品牌。我们自己小长安在没有独立高端品牌的情况下，您觉得我们有没有能力支撑一个欧尚这样一个品牌？
朱华荣：欧尚和高端，我们的理解，关于高端品牌，这是长安绕不过的一个话题。在2017年，长安第三次创业1.0的时候，很明确的，长安有高端品牌，大家很关心到底做了怎么样，敬请期待，因为品牌有时候还需要保持点神秘，这是一个方向。
另外，长安更关注的是什么？现有的，比如说长安乘用车，这个品牌已经有原来的定位，如何让这个品牌更加稳健和体现出本身品牌的价值。或者品牌向新向上。也可以有其他企业说这个品牌做得不好，换了，重新做一个。我们不是这个做法，一定要把长安乘用车这个品牌向新向上。在这个过程里面有很多做法，大家也知道从产品往上拉，然后技术等等往上拉。但是这次发现新的机会带来，我们用了UNI这个高端的产品来往上拉这个品牌，从目前情况来看确实是可行的，这是一个。
刚才说到欧尚，现在好像长安乘用车在上它在下，不是这个发展方向，目前定位相对比较低，因为它还是在这个领域，它的用户群体。它最好的资源是什么？我们的逻辑是什么？我们一定要把它最好存量的资源发挥好，渠道资源、客户资源，包括大长安的制造资源，以及流程开发体系等，充分利用优势资源开发全新产品。最开始出现的就是X7，和今天上午发布的X5，这两款产品发布了之后扩大了知名度，或者在品牌上迈出了坚实的一步，这是不错的成绩，但是提不上美誉度或者高端，根本谈不上。那可能要在第二代或者第三代，汽车这个产业一旦做得很传统的时候，这个品牌需要相当长的时间。
但是因为有大长安这么强大的资源。我刚才说了，它现在只需要安安心心的去做好产品就OK了。今天也给你透露一个，欧尚品牌只有1000人。实际上背后是什么？是大量长安共享资源在运作，是这么来推动集团内的品牌区隔化和拉动高端化。
大家一直关注长安高端品牌的问题，相信不久的将来会跟大家交代，这个品牌我们的确非常非常的慎重，为什么慎重？因为你没有理由说我是个高端，然后你们就买我的，没有这样的理由。
陈政：感谢各位媒体。
勇往直乾02重庆
